Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Реклама
Новости
Библиотека статей / Кадровая стратегия
12.03.2010
Эйчар в период рецессии: выживание или развитие?

Является ли тотальное сокращение всего и вся панацеей для бизнеса? И как в процессе экономии не погубить саму возможность развития? — именно эти вопросы наиболее активно обсуждаются в HR-блогах, на HR-форумах, HR-конференциях и других площадках, где кристаллизуется HR-интеллект.

Если вы считаете, что вы можете, — вы правы.
Если вы считаете, что вы не можете, — вы правы.
Генри Форд

Кризис изменил приоритеты в деятельности организаций: одни сегодня ищут способы снижения текущих издержек, другие (те, чья цель — стать сильнее конкурентов) — источники нового роста. Изменение ситуации в любом случае требует новых бизнес-стратегий: как для борьбы с кризисом (стратегия выживания), так и для развития (стратегия изменения). При этом HR-стратегия может быть только частью общего ответа компании на изменения (впрочем, так же, как и финансовая или CRM-стратегия, –– рис. 1).

Рис. 1. Повышение эффективности управления человеческими ресурсами

Разрабатывая антикризисную HR-стратегию, эксперты рекомендуют учитывать несколько требований. Она должна быть:

  • Очень гибкой, позволяющей моментально реагировать на изменения, трансформировать/ отменять наименее важные программы/ инициативы.
  • Низкозатратной: несомненно, сейчас от эйчаров ждут новых инициатив, но столь же очевидно, что ни дополнительных ресурсов для новых программ, ни возможностей финансирования текущих у большинства организаций нет. Для того чтобы разработать и внедрить новые — эффективные и более дешевые HR-процессы, HR-процедуры и HR-политики, требуется и талант, и опыт.
  • Проактивной. Одним из краеугольных камней HR-стратегии должно быть сохранение (а желательно и преумножение) человеческого капитала компании.

При отсутствии продуманной, тщательно спланированной и сбюджетированной стратегии краткосрочные меры по экономии финансовых ресурсов нередко влекут за собой драматические потери — уходят лучшие работники, падает трудовая мораль, снижается продуктивность, теряется качество продукции и т. п.

К сожалению, неумение многих топ-менеджеров мыслить стратегически — самостоятельный источник проблем для бизнеса, кризис тут ни при чем, он просто ярче проявил «несоответствие» многих начальников. Большинство HR-программ связано с долгосрочными инвестициями, поэтому принятие некоторых антикризисных мер (вполне целесообразных с точки зрения краткосрочного снижения издержек) может привести в перспективе к крайне негативным последствиям. Снижение инновативного потенциала, потеря важнейших компетенций, а в итоге и конкурентных преимуществ — вот цена стратегической «близорукости».

В последние годы много говорилось об изменении роли эйчаров в бизнесе. Кризис не отменил эти новации: эксперты по-прежнему уверены, что функции и задачи HR-департаментов необходимо пересмотреть (рис. 2).

Рис. 2. Изменение роли эйчаров

Приоритетом в работе HR-менеджеров должно стать стратегическое планирование, для чего следует:

  • внедрить современные IT-системы для автоматизации рутинного документооборота и администрирования запросов работников (в частности, одним из ресурсов экономии времени может стать введение «самообслуживания» — самостоятельного оформления сотрудниками различных справок, выписок и пр.);
  • оптимизировать работу HR-департамента за счет стандартизации основных процессов управления персоналом и создания общих сервисных HR-центров (для типовых функций) и специализированных экспертных центров.

Изменение роли неизбежно меняет требования к квалификации, поэтому критически важными для эйчаров становятся такие компетенции:

  • Понимание бизнеса. Чтобы принимать участие в разработке стратегических решений, обязательно нужно знать функциональные и структурные особенности своей организации, основные и вспомогательные бизнес-процессы, производимую компанией продукцию/ услуги, особенности своей отрасли и локального рынка. Пока далеко не всем HR-директорам известно, что производит и продает их компания — в том числе, по какой цене или с какой маржей, какую долю рынка она занимает и чем ее продукция лучше, чем у конкурентов.

  • Аналитический склад ума. Менеджеры «думают в цифрах», а не «в эмоциях», принимают решения на основе фактов и измерений, внимательно изучают рыночные тренды и политику конкурентов. Чтобы стать активным и равноправным (!) членом управленческой команды, эйчару придется учиться думать и принимать решения как топ-менеджер…

  • Ответственность. Успешные топ-менеджеры знают, чего они не знают — собственные ограничения. Им приходится принимать сложные, подчас критически важные или «жесткие» решения, а также — отвечать за их последствия. Чтобы мотивировать других людей, нужно уметь мотивировать самого себя, а чтобы требовать дисциплину от подчиненных — самому быть очень дисциплинированным и сфокусированным на деятельности. Только так можно «заработать» хорошую репутацию и получить поддержку сотрудников, без чего нельзя успешно провести необходимые (часто непопулярные в коллективе) изменения.

Принятие новой стратегии изменяет приоритеты HR-департамента. Для выбора ключевых направлений работы эксперты рекомендуют использовать матрицу приоритизации (рис. 3).

Рис. 3. Матрица приоритизации направлений работы эйчаров

Этот инструмент помогает оценить все HR-процессы с точки зрения их: 1) стоимости и 2) влияния на организацию. Общие рекомендации здесь очевидны: следует отменить все дорогостоящие процессы, а также те, которые оказывают незначительное влияние на успешность деятельности организации. При этом отменять ставшие «неактуальными» в период кризиса HR-процессы нужно очень осторожно: желательно предварительно оценить «чувствительность» сотрудников к этим потерям. (Методы оценки используются традиционные — опрос или анкетирование.)

Сейчас в большинстве компаний приоритеты сместились в сторону таких HR-инициатив (HR Crisis Initiatives):

  • Сокращение расходов. Чтобы сбалансировать все программы (в том числе кратко- и долгосрочные), к тому же оценить потенциал и найти резервы для будущего развития/ роста компании, нужно до принятия любых мер по сокращению расходов провести углубленный анализ текущей ситуации.

  • Удержание наиболее важных групп сотрудников. Особенно осторожно следует выбирать кандидатов на увольнение: несмотря на необходимость оптимизации, следует гарантировать будущее ключевым сотрудникам (key employees), работникам с высоким потенциалом (high potentials/ top talents), а также менеджерам. На фоне постоянно циркулирующих слухов об уже переживаемых компанией и предстоящих трудностях таланты могут покинуть организацию в течение нескольких недель.

  • Повышение эффективности основных бизнес-процессов. Снижение издержек — не единственный способ повысить продуктивность. В любой компании есть множество нераскрытых резервов, причем большую часть из них могут найти не сторонние консультанты, а свои собственные сотрудники: главное — поставить перед ними такие цели, организовать, научить и мотивировать. И все это — в компетенции HR-департамента.

  • Внутренний управленческий консалтинг. Выступая в качестве внутренних консультантов, эйчары отвечают за успешность проектов по организационному развитию, реструктуризации и реорганизации бизнеса. Большая часть проектов по внедрению изменений в компаниях проваливается именно по причине сопротивления «человеческого материала», поэтому без эйчаров в столь сложные времена бизнесу просто не выжить.

  • Внутренние коммуникации. Кризис порождает панику, а паника — внутренние слухи, одну из важнейших угроз выживанию бизнеса. Задача эйчаров — предупреждение возникновения слухов, прежде всего, за счет вовлечения в общение с сотрудниками топ-менеджеров. Предметом коммуникаций в первую очередь должны быть интересы работников (оплата труда, бонусы, компенсации) и перспективы развития бизнеса (позиция компании на рынке, экономические прогнозы, планы по сокращению производства и/или штата, разработке новых продуктов/ сервисов и т. п.). Несмотря на то что новости не всегда могут быть хорошими, обязанность эйчаров сделать коммуникации во время кризиса максимально честными, открытыми и справедливыми. Особенно важно 1) выделить для коммуникации целевые группы и 2) грамотно дозировать информацию, с учетом необходимости, с одной стороны, обеспечить безопасность бизнеса, а с другой — показать перспективы его развития людям, которые, собственно, и будут это развитие осуществлять. Таким образом, честные открытые коммуникации становятся одним из лучших инструментов мотивации.

  • Мотивация и поддержка сотрудников. Мониторинг эмоционального состояния работников — важнейшая обязанность эйчаров. В трудные времена люди особенно остро нуждаются в безопасности и устойчивости. Ощущая свою уязвимость и незащищенность перед лицом глобальных катаклизмов, они хотят верить своей компании и готовы поддержать ее в борьбе с кризисом, поэтому эйчары обязательно должны оставаться «адвокатами сотрудников». Требования этой роли следует учитывать и при работе с матрицей приоритизации, и при принятии стратегических или тактических решений.

  • Поддержка и развитие корпоративной культуры. Кризис — не повод отменять все и вся; корпоративная культура — основа идентичности организации, та сила, которая позволит перенести трудности и развиваться дальше, поэтому ее необходимо беречь в первую очередь.

Кроме того, в фокусе внимания эйчаров обязательно должны находиться топ-менеджеры, поскольку кризис представляет для них огромную угрозу. Последствия плохой адаптации к затяжному форс-мажору могут быть очень серьезными:

  • снижение самооценки: привыкшим в период роста возглавлять успешные компании людям очень сложно смириться с мыслью, что — таки да, «магических» решений в бизнесе нет, и они не всесильны;
  • снижение качества управленческих решений: на стресс и рост требований управленцы реагируют усилением проявлений так называемого краткосрочного мышления (short-term thinking) — неспособности видеть перспективу и, как следствие, принимать стратегические решения;
  • ухудшение состояния здоровья: не привыкшие к неудачам сильные лидеры особенно подвержены разрушительному воздействию стрессов; неблагоприятный — «кризисный» эмоциональный фон, необходимость принимать тяжелые непопулярные решения, «давящая» ответственность за будущее коллектива, все это приводит к нервному перенапряжению, а в итоге — к заболеваниям (особенно в нашей стране, где нет культуры ответственности за свое здоровье);
  • демотивация: начальники тоже люди, поэтому резкое изменение баланса «приложенные усилия/ достигнутый успех» (неизбежное в условиях затянувшейся рецессии) выбивает их из привычного рабочего состояния; для многих из них работа превратилась в борьбу, длительную изматывающую гонку на выживание, в конце которой маячит, вполне возможно, неудача;
  • снижение креативности: стрессы и колоссальный груз ответственности не способствуют «полету мысли» и «раскрепощению фантазии», так нужных топ-менеджерам для построения нового видения, постановки новых стратегических целей, которые смогут увлечь сотрудников, а также поиска нестандартных — асимметричных ответов на вызовы времени.

От качества управления на капитанском мостике зависит успех всей команды, поэтому эйчар должен понимать, как сложно дается управленцам высшего звена эмоциональное и интеллектуальное лидерство, и помогать им 1) справляться с колоссальными перегрузками, 2) выстраивать новое видение — как организация будет развиваться после кризиса и 3) избегать неоправданных потерь в кризисные времена. (Нередко именно сотрудники HR-департамента имеют возможность видеть полную «картинку» того, что происходит в разных уголках компании, причем — «в лицах» и «в динамике».)

Для западных экспертов очевидны угрозы, которые рецессия несет для самой профессии эйчара: нет, она не исчезнет в обозримом будущем, но в ближайшие несколько лет подвергнется серьезным испытаниям.

На сегодня отдельные направления HRM в разной степени затронуты кризисом. (К примеру, роль специалистов по кадровому администрированию и разрешению конфликтов в ситуации «массовых оптимизаций» в последнее время устойчиво растет.) Наиболее пострадали следующие HR-процессы:

1. Рекрутмент

Внутренние рекрутеры первыми попали «под оптимизацию», поскольку «замораживание» (freeze) найма — типичное решение в самом начале рецессии. Но кроме очевидных преимуществ «ненасильственного» сокращения штатов, «тотальная заморозка» (полная остановка) рекрутинговых процедур может привести к негативным последствиям, вплоть до нарушения нормального хода некоторых операционных процессов.

Остановка найма не может привести (тем более немедленно) к резкому снижению расходов; ее задача скорее — сфокусировать внимание менеджеров на внутренних ресурсах. В тяжелые времена они стремятся «перетянуть на себя одеяло» — защитить ресурсы своего подразделения, тогда как HR-департамент должен оптимизировать ресурсы в масштабе всей компании. Поэтому рекрутеры должны постоянно сотрудничать с менеджерами всех уровней, помогать им в проведении интервью и обсуждении ожиданий потенциальных кандидатов.

Но изменения в отделах внутреннего рекрутинга связаны не только с сокращением количества вакансий (в абсолютных цифрах), там тоже осознают необходимость разработки антикризисных стратегий. Новые рекрутинговые стратегии нужно сфокусировать на следующих аспектах:

  • Использование новых (низкостоимостных) методов поиска и более точных методов оценки кандидатов. Это важно, поскольку с ростом безработицы количество соискателей растет лавинообразно, а значит затраты времени на отбор лучших увеличиваются. Особенно быстрыми темпами сегодня развивается e-recruitment и e-assessment, а также аутсорсинг этих функций.

Использование собственных сотрудников в качестве источника привлечения новых талантов не просто удешевляет для работодателя процесс рекрутинга, но и помогает повысить качество новых сотрудников: лучшие профессионалы, конечно же, не только могут абсолютно объективно оценить квалификацию и потенциал коллег, но и знают их «рейтинг» на рынке труда в своей отрасли.

Рекрутинговые агенства также переживают трудные времена, поэтому кризис — удачный момент выстроить с ними более качественные взаимоотношения. Речь идет не только о снижении стоимости услуг жестко конкурирующих между собой провайдеров, но и о пересмотре долгосрочных контрактов (в сторону большей гибкости), повышении требований к качеству предоставляемых кандидатов, уместности запросов на разработку новых услуг и т. д.

  • Изменение вакансий. Основная задача внутренних рекрутеров в новой экономике — приводить в организацию людей, обладающих новыми умениями и компетенциями. Это исключительно важно для того, чтобы усилить позиции компании на рынке. Кризис также — подходящий момент для перестройки и развития самого процесса подбора.

Чтобы точно определить потребность в новых умениях и компетенциях (креативность, уникальные способности, готовность к напряженной работе и т. д.), HR-департамент может опросить менеджеров всех уровней, а затем провести быстрый SWOT-анализ. Это поможет выяснить, что именно нужно компании для выживания и развития бизнеса, а значит — кого следует искать на рынке труда. Очень неплохо подключить к аналитической команде эйчаров самых инновативных работников компании и новичков — такой микс поможет снизить риск «проекции» старых привычных стереотипов в отношении «нужных людей».

Продолжение следует

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник: HR-Лига Автор: Лазарева Нина
Просмотров: 21991 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Выполнение работ для предприятия внештатными сотрудниками: аутсорсинг, аутстаффинг, фриланс
Вопросы управления персоналом при сделках слияния и поглощения
Роль HR-офиса в запуске логистического проекта
HR-служба как бизнес-партнер
Руководитель и эйчар: разделение ответственности
Оптимизация численности: панацея или самоубийство?
Реальная работа с кадровым резервом
Ошибки при увольнении
Управление персоналом в условиях экономического спада
Опыт трансформации HR-системы
Особенности управления персоналом в международной компании
Опыт построения HR-службы «с нуля». Заметки HR-директора
Миф о «войне за таланты»
Уроки кризиса для HR-менеджера
Опыт внедрения гибкого графика работы
Ключевые факторы успеха при слияниях и поглощениях
HR-служба в борьбе за конкурентное преимущество компании
Работа для инвалида: измени свое отношение — и ты изменишь мир!
Вовлечение персонала в деятельность компании
Уволь меня нежно!
Твоя идея работает!
Роль эйчара в трансформации бизнеса
Девять шагов к созданию кадрового резерва
Практические подходы к повышению эффективности организации производственных процессов
Ключевые аспекты управления персоналом при слиянии компаний
«Новые горизонты» в управлении персоналом
Кадровый резерв
Оптимизация человеческих ресурсов в условиях спада деятельности компании
Управление трудовой мобильностью персонала
Стейкхолдер-менеджмент: управление заинтересованными группами


Реклама
Издания для профессионалов

«МЕНЕДЖЕПО ПЕРСОНАЛУ»

Свежий номер
Пролистать журнал
О журнале
Подписаться
Архив журнала
Форум эйчаров

«ДОВІДНИК КАДРОВИКА»

Свежий номер
Пролистать журнал
Пролистать вложение
О журнале
Подписаться
Форум кадровиков

«ДІЛОВОДСТВО та ДОКУМЕНТООБІГ»

О журнале
Пролистать журнал
Подписаться

«КАДРОВИК-онлайн»

Гостевой доступ
О системе
Получить доступ

«КАДРИ і ЗАРПЛАТА»

О газете
Пролистать газету
Подписаться
Календарь событий
Март 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Апрель 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
       

Все события
Опросы
Как добиться повышения зарплаты?
Пожаловаться начальству на тяжелую жизнь
Хорошо работать, чтобы получать премии
Повысить квалификацию и занять руководящий пост
Найти другую работу
Объявить забастовку
Меня устраивает моя зарплата

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.