Главная Карта сайта
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
 
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Реклама
Новости
Библиотека статей / Инструменты HR-менеджера
11.02.2009
Как создать HR-службу «с нуля»? Часть 3

Часть 1, Часть 2

Даже самые лучшие методы стимулирования не сработают, если они применяются бессистемно или «на глазок». Без оценки персонала невозможно определить реальный вклад работника в бизнес компании…

Оценка и аттестация

В литературе существует множество определений понятий «оценка» и «аттестация». Для эйчара-практика считаю достаточным такое: «Процесс изучения соответствия работника занимаемой должности». С моей точки зрения, различия между оценкой и аттестацией только юридические: трудовым законодательством четко обозначены категории работников, которые должны проходить аттестацию, и те, которые не могут быть аттестованы в определенные периоды работы. Оценку же могут проходить все сотрудники компании. Поэтому я буду пользоваться термином «оценка», подразумевая под ним и оценку, и аттестацию (которая требуется по закону). Работа по оценке персонала важна и ответственна. Методика оценки должна быть быстрой и удобной для проведения, точной и справедливой.

Применяемая мною методика позволяет достаточно оперативно, с высокой степенью точности провести оценку и гарантировать доверие работников к ее результатам.

Подготовка к процедуре оценки начинается с разработки нормативной базы (приказ директора о проведении оценки, утверждения Положения об аттестации персонала. Его примерная структура приведена в приложении 1.

Приложение 1

УТВЕРЖДАЮ
Директор ООО «ХХХ»
_________________ И. И. Иванов
«____» ______________ 200__ год

ПОЛОЖЕНИЕ
о порядке проведения оценки и аттестации работников ООО «ХХХ»

1. Общие положения

В этом разделе излагается суть и цель процесса оценки и аттестации. Оговаривается периодичность проведения аттестации, определяются категории работников:

  • принимающих участие в оценке и аттестации;
  • не подлежащих аттестации согласно КЗоТ Украины.

2. Аттестационная комиссия и ее полномочия

В этом разделе оговаривается необходимость создания аттестационной комиссии, критерии отбора в ее состав (руководители подразделений, делегированные собранием трудового коллектива работники и пр.). Определяется персональный состав комиссии (если она одна в компании) или составы комиссий (если компания большая и комиссий несколько).

Перечисляются обязанности аттестационной комиссии.

При необходимости оговаривают задачи рабочей группы по подготовке и проведению оценки и аттестации в компании и состав этой группы.

3. Порядок проведения аттестации

В этом разделе в общих чертах описывается методика, по который проводится оценка и аттестация (например, экспертная оценка, оценка по методу «360°» и др.).

Описывается порядок оценки, критерии, по которым принимается позитивное или негативное решение об аттестации работника.

4. Результаты аттестации и решение спорных вопросов

В этом разделе определяется, каким образом и кто (чаще всего — руководитель компании) принимает окончательное решение по результатам оценки и аттестации, а также механизм опротестования этого решения теми, кто не согласен с результатами аттестации.

 

Каждый работник оценивает себя сам, его оценивает непосредственный руководитель и коллеги. Оценка проводится по трем основным группам качеств — профессиональным, личностным и деловым. Руководители оцениваются еще и по организаторским способностям.

Примерный перечень критериев для оценки руководителя

Профессиональная компетентность

Понимание целей и задач подразделения Оценка
Стаж работы  
Знания по смежным специальностям  
Умение извлекать уроки из допущенных ошибок  
Своевременность и качество выполнения своих обязанностей  
Умение пользоваться компьютером и оргтехникой  
Организаторские способности, владение методами управления  
Системность в работе, умение определять приоритеты, планировать деятельность —
свою и подчиненных, контролировать выполнение работ
 
Лидерские качества, способность влиять на коллектив, способствовать достижению подчиненными высоких результатов  
Своевременное обеспечение работников необходимой информацией, помощь в освоении рабочих методов и процедур, в повышении квалификации  
Способность самостоятельно и быстро принимать обоснованные решения  
Умение создавать и поддерживать в коллективе благоприятный морально-психологический климат  
Объективность в оценке деятельности подчиненных работников, применение разных методов стимулирования  

Деловые качества

Личная ответственность за порученное дело  
Авторитетность, уважение со стороны подчиненных, клиентов, партнеров  
Инициативность, изобретательность и предприимчивость, способность находить нестандартные решения  
Настойчивость  
Своевременность выполнения заданий  
Самостоятельность  
Творческое отношение к работе  

Личностные качества

Дисциплинированность  
Соблюдение этических норм поведения, честность, тактичность  
Умение контролировать свои эмоции  
Готовность в любых обстоятельствах отстаивать имидж компании, соблюдать коммерческую тайну  
Коммуникабельность  
Неконфликтность  

Оценка проводится по пятибалльной шкале, где:

  • «5» — качество развито исключительно высоко. (В среднем таких оценок для одного работника встречается не более 20%.)
  • «4» — высокий уровень развития качества, работник может быть примером для других.
  • «3» — достаточный уровень развития качества.
  • «2» — недостаточный уровень развития качества (необходима коррекция).
  • «1» — качество не развито, не отвечает минимальным требованиям.

Самый важный вопрос при поведении оценки — выбор экспертов. От ответа на него зависит точность результатов и уверенность сотрудников в их объективности. По своему опыту я рекомендовал бы такой путь: группа экспертов выбирается из числа работников, причем половину составляют эксперты, назначенные руководством компании, а половину — выбранные самими сотрудниками. Таким образом, решается вопрос о степени объективности оценок и для руководства, и для персонала компании.

Анализ результатов оценки проводится индивидуально. Работник считается оцененным позитивно, если общая итоговая оценка составляет от 2,95 до 4,00 баллов. При итоговой оценке 2,50 баллов и ниже ставится вопрос о прекращении трудовых отношений с этим человеком. Если итоговая оценка находится в пределах 2,51–2,95 баллов — такой сотрудник считается прошедшим процедуру оценки условно. Его приглашают на заседание оценочной комиссии, где выясняется — по каким качествам (группе качеств) он получил наибольшее количество минимальных оценок, возможные причины такого положения дел и пути решения этой проблемы. При итоговой оценке 4,01 балла и более сотрудник получает поощрение. «Положением об аттестации» определялись следующие поощрительные меры:

  • вручение значка из драгоценного металла (золото, серебро) с логотипом компании и надписью «Эксперт»;
  • присвоение звания «Эксперт» в определенном направлении деятельности;
  • денежная премия в размере от пяти до десяти месячных зарплат;
  • зачисление работника в кадровый резерв и пр.

Таким образом, не только отмечается высокий уровень профессионализма конкретного сотрудника, но и определяется эталон профессионализма, устанавливается образец для подражания другим. Пример оценки работника приведен в приложении 2.

Приложение 2

Результаты аттестации старшего экономиста отдела продаж розничных продуктов Управления работы с физическими лицами Сидорова С. С.

Сидоров Сидор Сидорович по результатам оценки получил общий итоговый балл 4,80. Для оценки использовался метод «360°».

По блоку вопросов «Профессиональные компетенции» средняя оценка — 4,86 балла. Сидоров С. С. адекватно оценивает свою профессиональную компетентность, что подтверждается близкими значениями оценок, которые выставили ему руководитель, сотрудники управления, а также собственной оценки (соответственно 4,82; 4,90; 4,85 балла). Наивысший балл (5,00) получен им по показателю «Владение навыками, необходимыми для качественного выполнения своих профессиональных обязанностей».

По блоку вопросов «Деловые качества» средняя оценка — 4,78 балла. Сидоров С. С. показал себя как достаточно скромный работник, так как оценки руководства и сотрудников оказались выше, чем самооценка (соответственно 4,85; 4,84; 4,65 балла). Наивысшие оценки были получены по показателям «Настойчивость в достижении намеченной цели» (сотрудники) и «Уверенность в своих знаниях и навыках» (руководитель — 5,00 баллов).

По блоку вопросов «Личностные качества» средняя оценка — 4,75 балла. Сидоров С. С. не переоценивает свои личностные качества: оценки сотрудников, руководителя и самооценка совпадают. Всеми были отмечены его высокая доброжелательность в отношениях с работниками и клиентами, неконфликтность.

Результаты общей оценки Сидорова С. С. (4,80) выше среднего значения отличной оценки (4,55). На этом основании предлагаем присвоить ему почетное звание «Эксперт» с вручением наградного значка и выплатой денежной премии в размере пяти месячных окладов.

Члены аттестационной комиссии:

Иванов И. И.
Петров П. П.
Васильев В. В.
_______________________
_______________________
_______________________
(Подпись)
(Подпись)
(Подпись)

 

Результаты оценки работников являются основой для принятия решения о продлении трудовых отношений или поощрении особо успешных сотрудников, а также для составления планов индивидуального развития. В процессе оценки даже у людей, показавших хорошие результаты, выявляются определенные недостатки. Поэтому по итогам оценки для каждого работника составляется «План индивидуального развития» (приложение 3). В нем указываются мероприятия, которые необходимо провести для того, чтобы развить те или иные качества. Например, самостоятельная работа сотрудника над собой (преодоление проявлений высокой конфликтности, повышение внимательности); обучение (тренинги личностного роста, тренинг по тайм-менеджменту и др.); повышение профессионального уровня (семинары, курсы повышения квалификации, занятия по компьютерной грамотности, изучение иностранного языка и др.).

Приложение 3

План индивидуального развития
менеджера отдела продаж драгоценных металлов Гуреева В. В.

1. Первый месяц.

Гуреев В. В. получил невысокие оценки по знанию программы Lotus Notes. В двухнедельный срок обязать пройти недельные курсы на базе отдела информационных технологий с последующей сдачей зачета.

2. Второй месяц.

Гуреев В. В. показал удовлетворительные знания продукции, предлагаемой физическим и юридическим лицам. Обязать прослушать обучающие семинары, проводимые специалистами корпоративного учебного центра с последующей сдачей зачета руководителю отдела продаж драгоценных металлов.

3. На перспективу.

Относительно невысокие оценки по блоку «Деловые качества» связаны с тем, что сотрудники и руководитель низко оценили Гуреева В. В. по показателям «Самокритичность» и «Стремление к бесконфликтному общению» блока вопросов «Личностные качества». В связи с этим рекомендовать Гурееву В. В. изменить свое отношение к коллегам по работе и клиентам банка. Ему следует критичнее относиться к своим высказываниям и формулированию своих мыслей.

Рекомендуется провести тренинг «Эффективные коммуникации».

Через два месяца провести повторную аттестацию Гуреева В. В. Определить степень устранения недостатков, указанных в пунктах 1 и 2, и тенденции в устранении недостатков, указанных в пункте 3.

Члены аттестационной комиссии

Иванов И. И.
Петров П. П.
Васильев В. В.
_______________________
_______________________
_______________________
(Подпись)
(Подпись)
(Подпись)

 

Для работников из группы «условно прошедших процедуру оценки» в течение месяца проводятся дополнительные занятия, которые помогут им в кратчайший срок улучшить свои показатели. Затем эти люди оцениваются повторно.

Планирование и бюджетирование

Одной из важнейших функций менеджмента является планирование работы. Актуально это и для самой службы персонала компании.

Все еще приходится слышать от коллег, что удалось (или не удалось) «выбить» у директора компании средства на обучение (участие в конференции, подписку периодических изданий и пр.) Это, конечно, очень грустно. Совет: если заранее планировать расходы службы персонала на календарный год, можно существенно снизить моральный и финансовый пресс на руководителя компании. По крайней мере, это подготовит его к тому, что вы будете озвучивать суммы расходов еще раз, но — по частям.

В таблице привожу примерный перечень статей расходов, которые обычно входят в компетенцию службы персонала.

Примерный перечень статей расходов HR-службы

Статья расходов HR-бюджета

Примечания

Фонд оплаты труда Должен быть сформирован с учетом сроков открытия (закрытия) вакансий
Обучение, повышение квалификации Согласно ежегодному и ежеквартальному планам
Корпоративные мероприятия Призы для конкурсов, подарки ко дню рождения, юбилеям, памятным датам и т. п.
Социальные программы Материальная помощь при госпитализации и/или необходимости проведения дорогостоящего лечения сотрудников и членов их семей, в случае смерти родных и близких и т. п.
Оплата рекрутинговых услуг С учетом имеющихся вакансий и процента текучести кадров
Подписная кампания и/или содержание корпоративной библиотеки С учетом потребности в повышении квалификации сотрудников службы персонала
Накладные и представительские расходы В том числе участие HR-директора в специализированных выставках, ярмарках карьеры и пр.
Форс-мажорные расходы Как правило, 10% от общего годового бюджета

При формировании бюджета обязательно учитываются:

  • план развития компании на следующий год (открываемые проекты, создаваемые или ликвидируемые подразделения и/или должности);
  • запланированное повышение заработной платы (учет инфляции + 15–20%);
  • общий бюджет на текущий год и степень его выполнения.

Консультирование работников

Еще одним важным направлением работы службы персонала является консультирование сотрудников компании. В процессе работы часто возникают сложные ситуации, которые требуют профессионального подхода. Связаны они чаще всего с межличностными отношениями (между сотрудниками или между сотрудниками и клиентами компании). У коллег из других подразделений не всегда получается урегулировать непростую ситуацию самостоятельно. Причем проблема состоит не только в том, что они не имеют необходимых знаний и навыков, нередко стороннему наблюдателю легче помочь людям прийти к приемлемому разрешению конфликта. Чтобы предупредить возникновение напряженных ситуаций в коллективе и/или максимально облегчить их последствия, модератором должен выступать не просто «посторонний», а квалифицированный сотрудник, имеющий психологическое или педагогическое образование.

Лично мне как директору по персоналу не раз приходилось быть посредником при разрешении производственных конфликтов. В таком случае не бывает решений «вообще», все зависит от конкретной ситуации и личностных особенностей ее участников. Я бы советовал каждому специалисту службы персонала пройти специализированный тренинг по профилактике и преодолению конфликтов в рабочем коллективе.

Один из самых сложных моментов консультирования руководителей компании для эйчара — консультации по вопросам соблюдения (а вернее сказать, обхождения) КЗоТ Украины. Ведь, с одной стороны, HR-специалист должен представлять образец лояльного отношения работника к своей компании, своему работодателю. С другой, — он прекрасно понимает, что сам является нанятым работником, и поэтому нередко как бы «переходит рубеж» и становится защитником интересов администрации, то есть стороной, противоборствующей работникам.

Адаптация эйчара

С первых дней серьезное внимание сотрудники службы персонала должны уделить выстраиванию взаимоотношений с сотрудниками компании. Это достаточно сложный процесс для новичка, адаптирующегося к работе на новом месте. Тем не менее, уже в первые недели своей деятельности эйчару необходимо продемонстрировать полезные для компании результаты. Умение буквально с первого дня включаться в работу — показатель профессионализма менеджера по персоналу. В некоторых компаниях, где я работал, сотрудник HR-службы считался успешно прошедшим испытательный срок, только в том случае, если он смог гармонично «вписаться» в существующую корпоративную культуру.

Время полной адаптации хорошего эйчара — 100 дней с момента выхода на новую работу. Если компания большая, имеет широкую сеть филиалов, сотрудник службы персонала должен не только отлично выполнять свои основные обязанности, но и проявлять смекалку и изобретательность, чтобы за время испытательного срока познакомиться с максимальным количеством работников организации.

Эйчары не должны забывать и том, что их подразделение — часть общего коллектива компании. Поэтому для сотрудников самой службы персонала также планируются и бюджетируются все направления работы: обучение, оценка и аттестация, развитие сотрудников, совершенствование системы стимулирования, управление корпоративной культурой.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник: HR-Лига Автор: Волобуев Михаил
Просмотров: 26300 Отправить другу Версия для печати
 
Смотрите также:
Как создать HR-службу «с нуля»? Часть 2
Как создать HR-службу «с нуля»? Часть 1
Роль HR-директора в современной организации
Будущее рекрутинга
Применение проективных методик в практике HR-менеджеров
Как защитить себя от HR-менеджера, или Почему «маємо те, що маємо»?
Карьерный менеджмент: роль менеджера по персоналу
Перспективы развития профессии «HR-менеджер»
Эйчары начинают и… выигрывают?
Советы начинающим менеджерам по персоналу
Информационные потребности специалистов по персоналу
Executive Search: взгляд изнутри
Как построить HR-службу с нуля
Профессиональная карьера HR-менеджера


Реклама
Издания для профессионалов

«МЕНЕДЖЕПО ПЕРСОНАЛУ»

Свежий номер
Пролистать журнал
О журнале
Подписаться
Архив журнала
Форум эйчаров

«ДОВІДНИК КАДРОВИКА»

Свежий номер
Пролистать журнал
Пролистать вложение
О журнале
Подписаться
Форум кадровиков

«ДІЛОВОДСТВО та ДОКУМЕНТООБІГ»

О журнале
Пролистать журнал
Подписаться

«КАДРОВИК-онлайн»

Гостевой доступ
О системе
Получить доступ

«КАДРИ і ЗАРПЛАТА»

О газете
Пролистать газету
Подписаться
Календарь событий
Январь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Февраль 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728     

Все события
Опросы
Что ваша компания полностью или частично оплачивает своим сотрудникам? (возможно несколько вариантов ответа)
Расходы на транспорт
Питание на работе
Услуги сотовой связи
Дополнительное образование
Корпоративный отдых
Отдых в санаториях/пансионатах
Фитнес
Полис добровольного медстрахования
Услуги врача в офисе
Детский сад
Другое
Ничего не оплачивает

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.