Эффективность и качество работы персонала компании во многом определяются качеством управления на уровне линейного менеджмента. Как можно его повысить в наших условиях — повседневной текучести и недостатка квалифицированных менеджеров?

Для решения этой задачи мы предложили такой алгоритм исследования:

1. Анкетирование менеджеров среднего звена предприятия.
2. Анализ их ежедневных задач.
3. Структурный анализ видов ответственности менеджеров и показателей эффективности их работы.

Сначала мы разработали опросник для менеджеров среднего звена, в котором они должны были описать различные аспекты своей управленческой деятельности:

• ежедневные, периодические и разовые задачи, выполняемые в рамках конкретной должности;
• приоритетные цели предприятия, подразделения и должности;
• границы и основные типы ответственности;
• показатели эффективности работы в должности.

Особенность этих опросников состояла в том, что в них отсутствовали наборы готовых вариантов ответов, характерные для социологических анкет: основные задачи, зоны ответственности, показатели эффективности и прочие аспекты деятельности описывались в свободной форме. Единственное требование — выбор наиболее значимых характеристик.

Анализ управленческой производственной деятельности позволил выявить наиболее значимые, с точки зрения руководителей предприятия, задачи, типы ответственности, типы эффективности, цели должностей и их взаимосвязь с приоритетными целями подразделения и предприятия в целом. Важно, что методика проявила субъективное восприятие плановых функций управления менеджерами среднего звена и степень их реализации в повседневной деятельности. Это помогло оценить, насколько успешно реализуется разработанная топ-менеджерами и собственниками стратегия развития компании.

Приведем пример анализа ежедневных задач менеджеров среднего звена конкретного предприятия. В опросе приняли участие 54 руководителя; они выступили экспертами своих должностей. В общей сложности было получено 150 ответов.

Ответы экспертов на вопросы: «Какие задачи вы решаете в своей должности ежедневно (периодически, от случая к случаю)?» были условно разделены на 10 групп (не вошедшие ни в одну из них ответы собраны отдельно — в 11-й). Отнесение каждого ответа к той или иной группе проводилось с учетом должности эксперта. Например, для начальника отдела по работе с персоналом задача «расстановка и комплектование кадров» — это «ежедневная организационная работа», а для начальника лаборатории — «работа, относящаяся к кадровым вопросам». В таблице 1 представлены варианты полученных ответов.

Табл. 1. Возможные варианты ответов на вопросы анкеты

№	Эксперт	Ежедневная задача
1. Ежедневная организационная работа в соответствии с целями подразделения, текущая производственная деятельность
1	Эксперт 1	Принятие решений по форме и срокам оплаты рассматриваемых договоров
2	Эксперт 2	Формирование достоверной и полной информации о деятельности Общества, его имуществе и обязательствах для предоставления руководителю и собственникам, а также инвесторам, кредиторам и другим пользователям
3	Эксперт 3	Принятие решений по вопросам взаимоотношений с поставщиками предприятия
2. Аналитическая работа
3. Контроль подчиненных
4. Другое

Данные по каждой группе ответов были сведены в итоговую таблицу 2, что позволило проанализировать, как часто менеджеры выполняют конкретные задачи по каждому из направлений работы.

Табл. 2. Общие итоги по группам ответов

№ п/п	Виды ежедневных задач	Количество упоминаний	% от общего числа
1	Ежедневная организационная работа в соответствии с целями подразделения, текущая производственная деятельность	72	57,14
2	Аналитическая работа	14	11,11
3	Контроль за подчиненными	9	7,14
4	Координация работ	8	6,35
5	Работа с почтой	7	5,56
6	Безопасность работ	3	2,38
7	Выдача заданий	3	2,38
8	Контроль за расходом лимитов ресурсов	3	2,38
9	Кадровые вопросы	2	1,59
10	Работа в нештатных ситуациях	2	1,59
11	Прочие задачи	3	2,38

Для большей наглядности полученная информация представлена в графической форме (рисунок), где показан вклад каждого отдельного фактора в общий итог (диаграмма и кумулятивная кривая). Таким образом, по мнению опрошенных нами экспертов, их ежедневная деятельность на 80% состоит из следующих задач:

• организационная работа в соответствии с целями подразделения, текущая производственная деятельность;
• аналитическая работа;
• контроль подчиненных;
• координация работ.

Диаграмма Парето для видов ежедневных задач

То есть закономерность распределения времени, которое отводится на различные виды управленческой деятельности, подчиняется правилу Парето (в соответствии с ним 20% составляющих обеспечивают 80% результата). Этот вывод был проверен с помощью контент-анализа.

Контент-анализ — метод диагностики и оценки специфических характеристик текста, который позволяет выявлять отдельные характеристики сообщения (текста) и их взаимосвязи. Проанализировав ответы руководителей на вопросы анкеты, мы выявили, какие задачи воспринимаются руководителями как наиболее значимые (то есть какие из управленческих функций наиболее полно реализуются в ежедневных задачах). Особенно важно, что анализу подвергались реально выполняемые руководителями задачи, а не те, которые заявлены в нормативных документах и регламентах (планах, должностных инструкциях, положениях, приказах и т. п.).

Анализ проводился по следующим функциям управления (в скобках указаны контент-признаки):

• планирование (планирование, разработка планов, определение необходимых ресурсов, информация и т. д.);
• организация (обеспечение, снабжение, доставка, предоставление и т. д.);
• мотивация (мотивация, стимул, поощрение, квалификация и т. д.);
• контроль (контроль, оценка, коррекция и т. д.);
• координация (координация, бесперебойность, совещания, собрания, технические средства связи, консультации, планерки, рекомендации, согласования и т. д.).

Результаты анализа — в каком объеме в ежедневных задачах менеджеров среднего звена реализуются различные функции управления — представлены в таблице 3. (Необходимо учитывать, что итоговые выводы контент-анализа показывают укрупненные тенденции в реализации функций управления, поскольку отсутствовал этап операционного определения каждого понятия.)

Табл. 3. Объем реализации различных функций управления в ежедневных задачах менеджеров среднего звена

№	Функции	Процент в ежедневных задачах	Процент в ежедневной работе в соответствии  с целями подразделения
1	Контроль	34%	18%
2	Организация	28%	23%
3	Координация	23%	8%
4	Планирование	13%	6%
5	Мотивация	2%	0%

Очевидно, что наиболее полно и в ежедневных задачах, и в работах в соответствии с целями подразделения реализуются функции контроля и организации. Функция координация четче представлена в ежедневных задачах, а вот планированию реально отведена совсем незначительная роль. Очень слабо представлены функции координация и планирование на уровне реализации целей подразделения (на уровне реализации целей компании они вообще практически отсутствуют), что говорит о преобладании оперативного руководства и слабости стратегического планирования, либо отсутствии эффективных механизмов трансляции общекорпоративных целей на уровень исполнителей.

Практически не удалось выявить связь реально выполняемых задач с функцией мотивации, что является тревожным сигналом. Управление людьми руководители среднего звена этой компании не воспринимают как свои непосредственные задачи, а значит, в основном они ориентированы на применение административных методов воздействия. Тот факт, что в ежедневных задачах наиболее явно представлены функции контроля и организации, позволяет предположить: на предприятии реализуется стратегия устойчивости (сохранения завоеванных позиций).

Расхождение между «заявленными» и «реализуемыми» задачами должно стать предметом серьезного рассмотрения для руководителей предприятия. Поскольку процесс управления осуществляется реальными людьми, зазор между тем, что человек «знает» и «реализует» на практике помогает понять, в каком направлении фактически движется организация. С точки зрения управления персоналом эти данные также являются прекрасной возможностью организовать канал обратной связи.

Далее мы провели структурный анализ видов ответственности и показателей эффективности работы в должностях.

Следует учесть, что, отвечая на вопрос о своей ответственности, эксперты описывали ее границы и перед руководством, и перед сотрудниками. В то же время, отвечая на вопрос о том, по каким параметрам оценивается эффективность их работы, руководители среднего звена имели в виду только те требования, которые выдвигаются к ним руководителями. Таким образом, разница между оценкой ответственности и оценкой эффективности демонстрирует зазор между тем, «за что реально отвечаю» и «по каким показателям отчитываюсь».

В обоих случаях на первые места эксперты поставили следующие показатели:

• качество;
• своевременность выполнения работы;
• выполнение производственного плана и производственных заданий в полном объеме.

Причем удельный вес этих показателей в общей сумме всех значимых показателей составил 50% (общее количество показателей — 10). Это значит, что все руководители признают и поддерживают принцип: «Качество работы и план — это главное», то есть действуют в соответствии с миссией этого предприятия.

Если бы все эти показатели при реализации ежедневных задач признавались экспертами как приоритетные сферы собственной ответственности и критерии оценки эффективности, можно было бы говорить о том, что ответственность и эффективность в этой организации являются плановыми показателями. В реальности эти показатели признавались таковыми только для группы задач, связанных с организацией производственного процесса, — текущей производственной деятельностью.

Особое беспокойство должен вызывать показатель «качество». Он полностью отсутствует в описаниях ежедневных задач, но при этом оценивается как значимый признак на уровне целей и как чрезвычайно значимый признак при оценке ответственности и эффективности. В результате ответственность за качество проявляется только на этапе реализации работы, но отсутствует на этапе планирования, когда распределяются ресурсы. Это значит, что руководители принимают на себя ответственность за то, чтобы не отклоняться от заданного уровня качества, но не за его улучшение.

Для того чтобы качество продукции/ услуг стало идеологией предприятия, работники должны быть «одержимы» им, этот показатель необходимо учитывать на всех этапах, в том числе и планирования работ. Обеспечить высокое качество результатов можно только в том случае, если качество — приоритетный критерий, и на него ориентирован («настроен») весь производственный цикл, в том числе и этап подготовки производства.

Мы не выясняли специально, почему возник этот вопрос. Возможно, с самого начала что-то мешало организовать процесс планирования с ориентацией на качество: нерегулярные поставки, некачественные исходные материалы и т. д. Или сотрудники не были мотивированы сделать качество приоритетом своей деятельности — на предприятии не сформирована соответствующая идеология. Возможно, углубленное исследование помогло бы выявить, на каком этапе блокируется реализация идеологических принципов.

Анализ полученных данных позволяет утверждать, что предприятие пока еще далеко от реализации своего базового принципа — «обеспечение высокого уровня качества продукции и услуг». Декларации на уровне официальной корпоративной идеологии не стали руководящим принципом организации деятельности для менеджмента среднего звена — тех работников, которые и должны обеспечить претворение в жизнь стратегических планов предприятия.

Предложенный нами алгоритм дает возможность не только оценивать качество управления на уровне линейного менеджмента, но и выявлять недоработки в реализации корпоративной идеологии. Однако, приступая к разработке корректирующих мероприятий, следует помнить, что реальное изменение корпоративной идеологии (и, как следствие, производственного поведения работников) — это сложная задача, которой руководители предприятия должны заниматься ежедневно.

Разработка правил поведения и корпоративного кодекса — только первый шаг в формализации идеологических принципов. Он необходим, но гораздо важнее, чтобы члены коллектива их приняли и на деле перестроили свое поведение. Причем начинать эти изменения следует именно с управленческого звена. То, как организована ежедневная деятельность и в соответствии с какими критериями оценивается ее успешность, задает для подчиненных явные ценностные ориентиры: как надо работать в нашей организации. И образцами нового поведения являются именно менеджеры. Если их реальное повседневное поведение будет соответствовать тому, что сформулировано в руководящих принципах корпоративной идеологии — она будет работать, реально преобразуя деятельность организации.

При разработке новой корпоративной идеологии необходимо также обратить внимание на то, что новые идеологические принципы не должны противоречить существующим ценностным ориентациям работников. Кроме того, очень важно наладить постоянную коммуникацию с руководителями среднего звена: проводить опросы, обсуждения, дискуссии, выяснять их мнение по актуальным проблемам. Конечно, на это никогда не хватает времени, но именно уважение к экспертному мнению управленцев поможет им поверить в серьезность и реальность проводимых перемен, а значит — и стать ролевыми моделями новой идеологии.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»