Главная Карта сайта
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
 
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Реклама
Новости
Библиотека статей / Практическая психология
01.12.2005
Метапрограммы в подборе и оценке персонала

Профессиональные рекрутеры или специалисты отдела HR часто сталкиваются с такой задачей: необходимо подобрать специалиста на рабочую вакансию, а претендентов несколько. И все очень приятные в общении люди, грамотно отвечающие на поставленные вопросы. По каким критериям выбрать из них подходящего?

Профессионалы, давно работающие в этой области, делают это легко и именуют свое мастерство интуицией. Но практически не могут передать свой опыт другим, так как его трудно формализовать. Начинающие же работу в этой области нарабатывают свой собственный опыт ценой проб и ошибок, часто приводящих к потерям собственного рабочего времени и лишним материальным затратам компании.

Итак, нужны система, структура построения интервью, четко разработанные критерии, простая и универсальная технология, которая обобщит и структурирует опыт. И нужен язык описания.

Хорошая новость заключается в том, что вся эта система уже существует. Она не противоречит действующим тестам и методикам, а легко интегрируется с ними. Кроме того, вы «встраиваете в себя» все необходимые тесты. Для ее освоения не обязательно быть психологом — вы становитесь психологом «по жизни». Система достаточно универсальна, чтобы использовать ее для разных задач — от создания модели компетенций, проведения структурированного диагностического интервью до оценки и мотивирования персонала, подбора команд и создания кадрового резерва. Эта система основана на теории метапрограмм человека.

Метапрограммы — это внутренние характеристики, способы мышления человека, на основании которых строится его поведение. Как человек мыслит, так он и действует. Если человек уверен в себе, в том, что мир вокруг него безопасен, то вы всегда заметите это в его поведении — скажем, в развороте плеч, наклоне головы — и даже говорить он будет особым образом. Если человек не уверен в себе, его беспокоят сомнения, то вы почувствуете это и в позе, и в речи. Мышление и поведение взаимосвязаны.

Метапрограммы выражаются не только в поведении, но и в речевых оборотах. Исследования в области психолингвистики (Ноам Хомский) показывают, что язык, как и внешнее поведение, отражает наше сознание. Но в обыденном общении мы часто обращаем внимание лишь на содержательную часть речи. Если мы будем обращать внимание на «форму» построения речи, то очень многое сможем узнать о человеке, ее произносящем.

Слушая, как говорит человек, наблюдая за его поведением (позы, мимика, скорость реакции, движения глаз и др.), мы можем определить его личностные особенности, которые, как правило, связаны и с профессиональными предпочтениями. Только слушать, слышать и наблюдать нужно особенным образом.

На чем строится подход?

1. Избирательность внимания. Ценности.

Я живу на длинной, насыщенной магазинами улице и всегда знаю, куда и как мне идти, чтобы быстрее купить продукты, вещи, подарки, заплатить за коммунальные услуги, что-то отремонтировать… В памяти хранится все то, что представляет определенную ценность в контексте ведения домашнего хозяйства. Но однажды, когда меня спросили, где на этой улице продаются автозапчасти, я задумалась — не представляющая интереса (машиной я пока не занимаюсь) информация в памяти не хранилась. Потом, заинтересовавшись, на расстоянии четырех автобусных остановок я обнаружила три магазина, где были представлены всевозможные автодетали. Так устроено наше внимание — оно выбирает то, что ценно и полезно для человека в данном контексте.

Как это связано с приемом на работу? Задавая определенные вопросы, вы можете выявить зоны интересов претендентов на данную должность. Например, вы задаете вопрос трем претендентам «Что вам важно в вашей работе?» А они вам отвечают: первый — «Мне важно, чтобы я мог приносить стабильную прибыль себе и фирме»; второй — «Мне хотелось бы реализовать знания, полученные в институте…», а третий — «Ну чтоб интересно было, чтобы коллектив был хороший…» Вслушиваясь в эти слова, вы понимаете, кто из них пришел за финансовым результатом, а кто — за самореализацией, развитием или общением…

Умение работать с чужими ценностями, учитывать их, присоединяться к ним — основа любой успешной коммуникации. Все успешные коммуникаторы, будь то управленцы, продавцы или спе¬циалисты по связям с общественностью, обладают высокой чуткостью и гибкостью в отношении ценностей своих сотрудников, клиентов или партнеров.

2. Человек бессознательно использует в речи и поведении привычные способы мышления.

Мы привыкли думать, что в бессознательном состоянии находимся, когда спим или медитируем. На самом деле мы многое делаем бессознательно. Например, «что» говорить — еще контролируем сознательно, а вот «как» — это больше бессознательный процесс. Человек в речи обычно проявляет свой привычный способ мышления, ценности, личные особенности, которые полезно учитывать при профессиональном отборе.

3. Существует несколько основных метапрограмм, с помощью которых мозг отдельного человека организует работу с входящей и исходящей информацией.

Метапрограммы удобнее рассматривать с помощью шкал с двумя полюсами. При собеседовании обычно используется от 7 до 12 таких шкал. Рассмотрим некоторые из них.

Активность — рефлективность

Всем памятна ситуация, когда на вопрос учителя быстро поднимаются руки — это самые активные ученики сигнализируют о готовности отвечать. Не всегда, правда, ответы бывают правильными. Но таковы уж ученики активные — они сначала действуют, а только потом думают. Люди (и не только дети) активного типа предпочитают действия размышлениям. Едва задача поставлена, они срываются с места и начинают ее выполнять. «Огонь в глазах» — это про них. Их отличает неутомимость и неусидчивость. Скорость реакции на внешние стимулы у них очень высока. Такие люди, как правило, работают за четверых. Люди рефлективного типа предпочитают сначала размышлять, потом действовать. Они словно бы экономят энергию.

И как же нам по собеседованию определить активного и рефлективного? Задайте вопрос, например: «Чем вы занимались на своей предыдущей работе?» Проследите за построением предложения — в речи активного вы услышите: «Работал с клиентами, подписывал договоры, ездил на переговоры, следил за ассортиментом продукции в магазинах...» Рефлективный же скажет вам: «Вы знаете, в моей работе было очень важно постоянно сопоставлять ситуацию на рынке и учитывать эти изменения в отношениях с нашими клиентами, с которыми у нас постоянные контакты, потому что если бы мы не учитывали этих факторов…» Наблюдения показывают: чем короче предложения, тем активнее личность. Большое количество придаточных предложений свидетельствует о рефлективности.

Представим эту метапрограмму в виде шкалы:

Крайние значения (активный «мотор» или рефлективный «тормоз») встречаются довольно редко. Но предпочтения определить все-таки можно. Статистики подсчитали, что граждан рефлективного типа раз в пять больше, чем активного. А в нашей стране — раз в шесть. Это связано с историческими особенностями, например, во времена сталинских репрессий условием выживания становилось такое личное качество людей, как рефлективность: «не высовывайся» (запрет активности) — было условием выживания, и оно передалось следующим поколениям. Времена изменились — нужны активные, смелые, предприимчивые. Но память поколений жива, активных — не так много.

Принадлежность к тому или другому типу ничего не говорит об эффективности специалиста, о качестве его работы. Хороших результатов в равной степени может достигать и активный, и рефлективный. Другой вопрос — на каких должностях: туда, где нужно быстро действовать по ситуации (например торговый представитель, тренер, руководитель), полезно набирать активных. А в работе финансового аналитика, бухгалтера, эксперта лучше не торопиться — здесь как раз подойдут рефлективные сотрудники.

Рассмотрим еще некоторые метапрограммы.

Референция внутренняя — референция внешняя

Эта пара метапрограмм имеет отношение к тому, кто принимает решение в жизни человека и кто оценивает — сам человек, его воля или обстоятельства и другие люди.

Спросите пришедшего на собеседование: «Когда вы решали для себя, поменять работу или нет,— что на вас влияло, как вы принимали решение?» Одни ответят, что на решение повлияли другие люди: «Мой муж считает, что если я не пойду работать, то потеряю квалификацию…» или обстоятельства: «Ситуация в стране заставила меня искать новую работу…» Это — внешнереферентные. Внутреннереферентный скажет: «Я проанализировал ситуацию, взвесил все обстоятельства и принял решение о новой работе».

Внешнереферентные постоянно нуждаются в поддержке и внешней оценке; внутреннереферентные имеют свой собственный «волевой центр», который принимает решения и берет ответственность. Задайте вопрос: «Как вы поймете — хорошо или плохо выполнена ваша работа?» Внутреннереферентный скажет: «Если все хорошо, у меня есть внутреннее чувство удовлетворения». Внешнереферентный сошлется: «Если начальник принял отчет, если от клиентов не поступило ни одной жалобы — значит, я работаю хорошо».

Внутреннереферентные хороши на руководящих должностях, на проектах, связанных с ответствен¬ностью. Специалисты «внешнереферентные» (оценка: «руководитель сказал» или «клиенты довольны», или «сотрудники уважают»), напротив, подходят для исполнительских должностей. Конечно, сделать точное заключение о годности человека для работы можно, только имея метапрограммный профиль конкретной вакансии и конкретного кандидата.

Есть еще люди, ориентированные на контекст. Это также внешняя референция, но она связана не с людьми, а с обстоятельствами: человек сошлется на отчеты, нормы, графики, сроки и т.п. Опыт показывает, что хорошие топ-менеджеры второго уровня и специалисты, работающие с финансами, довольно часто узнают о том, как они поработали, глядя на цифры.

Мотивация избегания — мотивация достижения

У каждого человека есть в жизни цели. И есть внутреннее «топливо» — мотивация — энергия, необходимая для достижения цели. Предположим, два сотрудника одной организации хотят купить машину. Один хочет купить машину, чтобы иметь возможность путешествовать, иметь свободу передвижения, а другой — чтобы не ездить в час пик в метро и не таскать тяжелые грузы на себе. Цель одинаковая — покупка машины. А направление мотивации разное. У одного — на достижение удовольствия и выгод, а у другого — на избегание дискомфорта.

Так как человеческое поведение достаточно шаблонно, можно предположить, что первому бесполезно будет объяснять, что случится, если он не выполнит ежемесячный план работы, а второго, наоборот, бессмысленно завлекать перспективами развития будущего компании. Если говорить о системах оплаты труда, то те, что включают только штрафы, рассчитаны на людей с мотивацией избегания и не будут работать по отношению к тем, у кого мотивация достижения. Системы, включающие только поощрения, окажутся малоэффективными для тех, у кого мотивация избегания. Хотя дело не столько в системе, сколько в том, как ее использовать с конкретными людьми. Одному стоит сказать: «Работай хорошо — получишь премию». А другому: «Смотри, будешь работать плохо — премии лишим!»

Направление внимания на себя — на других

Эта пара метапрограмм формируется вокруг вопроса: чьи интересы — свои собственные или интересы других людей являются для человека более важными.

Есть люди, которые и позой, и голосом, и всеми мыслями выражают внимание к собеседнику. Когда они говорят, вы понимаете, что они говорят для вас. Когда слушают, вам понятно, что они действительно вас слушают. Они делают это естественно, и вам еще и еще раз хочется зайти к этому продавцу или агенту. Это то качество, которое мы называем «клиентоориентированность». А есть другие люди, разговаривая с которыми чувствуешь отстраненность и холодность, их внимание направлено целиком на себя. Понять, что они вообще вас слушают, очень трудно. Специалистов с направлением внимания «на себя» не назовешь клиентоориентированными!

Как вы думаете, в каких профессиях полезно набирать сотрудников с вниманием «на других»? Конечно же, это продавец в торговом зале или человек, который работает с рекламациями и жалобами покупателей. А вот налоговому инспектору или контролеру на транспорте вряд ли полезно быть «клиентоориентированным» — не соберут они налоги и штрафы, если будут сочувственно выслушивать должников…

Итак, в нашем подходе люди не рассматриваются как хорошие или плохие, каждое рабочее место уникально и требует соответствующего специалиста. Метапрограммный подход дает возможность соизмерить личные качества человека и качественные требования должности, что делает его удобным инструментом для составления модели компетенций, подбора и оценки персонала компании или команды, построения кадрового резерва, написания должностных инструкций. Понимание и учет особенностей и ценностей человека позволяют более точно мотивировать его к работе. Это важно в работе менеджера по персоналу или любого руководителя.

Источник: Персонал-Микс Автор: Мягкова Ирина
Просмотров: 15322 Отправить другу Версия для печати
 
Смотрите также:
Оценка персонала: инвестиции или затраты?
Оценка кандидатов по компетенциям
Оценка менеджеров в сети ресторанов «Сушия»
Оценка качества обслуживания внутренних клиентов
Оценка персонала в компании Philips
Оценка и развитие персонала в IT-компании
Как оценить компетентность сотрудника?
Аттестация персонала
Система оценки работы в компании «Киевстар»
Оценка и развитие персонала на основе модели компетенций
Комплексная система управления исполнением
Система оценки персонала в ДТЭК
Оценка исполнения стандартов работы продавцов методом «Тайный покупатель»
Определяем KPI для HR
Аттестация директора контактного центра. Часть 2
Аттестация директора контактного центра. Часть 1
Опыт разработки системы оценки персонала для малого и среднего бизнеса
Что делать с «плохими исполнителями»?
Периодическая оценка работы как составляющая системы мотивации
Разработка модели компетенций
Аттестация — праздник профессионализма!
Социометрические исследования — индикатор взаимоотношений в коллективе
Кадровый конкурс
Ассессмент-центр: технология отбора, развития и оценки управленческой элиты
HR-аудит в компании
Многоликая аттестация
Оценка топ-менеджеров
Как выявить лидеров в организациях?
Оценка таланта
Аттестация от «А» до «Я»


Реклама
Издания для профессионалов

«МЕНЕДЖЕПО ПЕРСОНАЛУ»

Свежий номер
Пролистать журнал
О журнале
Подписаться
Архив журнала
Форум эйчаров

«ДОВІДНИК КАДРОВИКА»

Свежий номер
Пролистать журнал
Пролистать вложение
О журнале
Подписаться
Форум кадровиков

«ДІЛОВОДСТВО та ДОКУМЕНТООБІГ»

О журнале
Пролистать журнал
Подписаться

«КАДРОВИК-онлайн»

Гостевой доступ
О системе
Получить доступ

«КАДРИ і ЗАРПЛАТА»

О газете
Пролистать газету
Подписаться
Календарь событий
Январь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Февраль 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728     

Все события
Опросы
При устройстве на работу в вашу компанию высшее образование:
Играет главную роль
Важно только для топовых позиций
Вообще не играет роли, главное — опыт сотрудника!

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.