Если в компании все нормально с корпоративным духом, если прибыль радует, а заработная плата тем более, следует задуматься о перспективе. Причем не о перспективах компании, а о перспективах каждого сотрудника в отдельности. Возможно, их у него нет? Возможно. Оттого и уходят, поступаясь высокой зарплатой, но думая о будущем.

 

Деньги имеют все же меньшее значение, чем карьера. За деньги нельзя купить здоровье, согласно народной поговорке, карьерный рост за них тоже не купишь. Возникает эффект потолка: зарплату могут прибавить, если взглянуть на генерального с соответствующим прищуром, и даже прибавить сильно, если взбрыкнуть, но повысить в должности — никогда.

 

Когда не хватает драйва

 

Те руководители, которые осознают эту проблему, в конечном счете выигрывают.

 

Так случилось с Дейвом Кведерисом, владельцем не очень большой фирмы по продаже авиабилетов через интернет. Основал он ее в 1996 году, когда понял, что подобный вид услуги завоевывает все большую популярность на рынке. К концу 2004 года компания имела уже более 300 корпоративных клиентов в 50 странах мира. И тогда же начался исход сотрудников. Ушел главный технический менеджер, потом еще один топ-менеджер заявил, что принял предложение занять аналогичный пост в одной из молодых развивающихся компаний.

 

Кведерис понял: сотрудникам не хватает драйва, и решил сменить декорации. Борьба с рутиной началась по всем фронтам.

 

Кведерис создал новые подразделения. Выяснив, что ключевые решения в компании принимаются слишком узким кругом лиц, он разделил свою компанию на три подразделения: международная деятельность, платежи крупных предприятий и денежные телеграфные переводы. На каждое подразделение нашлось по начальнику, сам Кведерис отвел себе скромный участок — стратегию развития компании, и дело пошло, закрутилось с новой силой, споро заработали сотрудники, выражение лиц изменилось.

 

Секрет прост, тем более что это секрет лукавства. Никто не сообразил, что никаких изменений не произошло. Ключевые решения опять принимал Кведерис вместе с ограниченной группой лиц, новым топ-менеджерам достались одни названия — громкие, звучные и пустые. Но действие было безотказным. Как в медицине: пациенту дают плацебо вместо лекарства, но он думает, что это лекарство, и ему становится лучше. Это называется двойной рандомизированный плацебоконтролируемый эффект.

 

Вот и в бизнесе так же. Если вы не знаете, чем мотивировать сотрудников, мотивируйте чем-нибудь декоративным.

 

Большинство экспертов отнеслись к поступку Кведериса положительно. Еще бы — реорганизация есть непременное условие развития, иначе — застой, и Кведерис это вовремя понял. Некоторые эксперты, однако, полагают, что ему следовало честно признаться во всем своим сотрудникам, сказав, что компания теряет темп. «Больше открытости!» — требуют эти эксперты, прекрасно понимая, что говорят лишь о половине открытости, советуя будущим Кведерисам лучше скрывать вторую половину.

 

Внутренний наем

 

Если актеры будут просто сидеть, ходить и даже петь, этого мало. Нужна содержательная часть. Само по себе создание нового рабочего места, без задач, сферы ответственности и собственно объема работы, не имеет смысла ни с экономической точки зрения, ни с точки зрения мотивации сотрудника. Сотрудники, которые стремятся к карьерному росту, стремятся и к новым задачам, к расширению своих полномочий, к новым достижениям. Если на искусственно созданном рабочем месте компания не может все это предоставить — свою роль новое рабочее место не выполнит, сотрудник покинет компанию.

 

Однако решение создавать новые рабочие места просто для того, чтобы удержать сотрудников, — решение ответственное, желательно, чтобы оно принималось исходя из еще каких-нибудь факторов.