Развитие новых сотрудников требует много времени и сил со стороны компании. По данным исследований, новички «забирают» 1–2,5% годовых доходов владельцев фирм. Длительность адаптационного периода вновь нанятых работников варьируется от 8 недель для младших менеджеров до 26 недель для управленцев. И если лет 5–10 назад руководители могли терпеливо ждать, пока деятельность их подчиненных станет продуктивной, то современный бизнес диктует свои правила ведения кадровой политики. В отношении новых сотрудников они следующие: в короткие сроки сделать эффективным, «вызвать» на креативное поведение (новички — источник свежего взгляда), и, наконец, удержать в рамках компании.

Однако, стремясь как можно скорее добиться полноценной работы от новых сотрудников, руководители часто совершают ряд ошибок, которые мешают им достигнуть желаемого. Рассмотрим наиболее встречающиеся заблуждения:

• Новички в состоянии всему обучиться сами.

Чаще эта позиция применима к менеджерам высшего звена. Руководство считает, что они должны обладать полным набором личных и профессиональных качеств, позволяющих быстро адаптироваться в любой обстановке. Безусловно, такой поход подавляюще действует на психику нового сотрудника, и в результате он замыкается, стыдится задать «лишний» вопрос, старается меньше контактировать с коллективном в стремлении сохранить репутацию и эффектность работы.

• Корпоративная информация и презентационные тренинги — лучшее начало.

Желая ознакомить нового сотрудника со спецификой работы компании, работодатель заваливает его отчетами, папками с документацией, памятками, а также предлагает «прошерстить» внутрикорпоративную сеть. Нередко новичков посылают на ознакомительные тренинги, где их взору предстает множество однотипных презентаций. В итоге мозг нового сотрудника в прямом смысле «закипает», пытаясь запомнить десятую страницу седьмого мануала…

• Первое знакомство — простая формальность.

«Знакомьтесь, это Ваня, менеджер отдела маркетинга», — в основном, именно так нового сотрудника представляют коллективу. Процесс ознакомления проходит в скоростном режиме, так что новичок не запоминает ни имен, ни должностей, ни, тем более, функциональных обязанностей своих коллег. В результате, ему бывает неловко обращаться к участникам коллектива за помощью или консультацией.

• Первые задания для новичка должны быть простыми и не требующими взаимодействия.

Еще в 50–60 гг. XX века исследовательская компания AT&T доказала, что выполнение первого задания определяет перспективы работника на ближайшие 10 лет. Сегодня руководители предлагают новым сотрудникам несложные самостоятельные проекты, чтобы помочь им испытать чувство востребованности. Однако, как показывает опыт, простые задачи, не требующие взаимодействия, замедляют процесс включения новичка в кроссфункциональную команду и не позволяет ему поделиться уникальным опытом с коллективом, что также могло бы повлиять на повышение самооценки.

• Каждому новичку необходим куратор.

Нередко компании практикуют курирование новых сотрудников. Это может быть полезным, однако смогли бы вы поделиться всеми профессиональными проблемами и задать все вопросы малознакомому человеку? Зато новичку повезет, если в компании будет работать его приятель, к примеру выпускник того же вуза или просто знакомый. С помощью такого «друга» можно быстро влиться в коллектив, изучить корпоративную культуру, стать «своим».

Таким образом, искусство быстрой адаптации не может быть освоено новым сотрудником в одиночку. Необходимо помочь ему развить доброжелательные отношения с коллективом и подтолкнуть к взаимодействию.