О роли рекрутера в обществе

Если вы занялись или собираетесь заняться этим бизнесом, то, значит, вы стремитесь не только к наживе. Тогда вам полезно будет узнать о той важной роли, которую играет рекрутер в обществе. Если вы к рекрутерам не относитесь и не собираетесь относиться, все равно прочтите эту главу.

Начну с того, что попытаюсь исправить распространенное заблуждение. Будто бы рекрутеры не содействуют занятости, поскольку не работают с той частью трудоспособного населения, которая портит статистику соответствующих государственных служб (проще говоря, с официальными безработными). Содействуют, еще как.

Действительно, клиенты служб занятости, как правило, не прилагают активных усилий для поиска работы (а взаимодействие с рекрутерами относится именно к активным усилиям). Исключая хитрецов, научившихся совмещать регулярное получение пособия по безработице с тем состоянием, которое принято называть скрытой занятостью.

Но роль рекрутера значительно выходит за рамки трудоустройства пяти-десяти (в месяц, на сегодня, в среднем) специалистов, никогда не обивавших пороги центров занятости и бирж. Рекрутер трудоустраивает элиту. Специалист, предложенный им работодателю, помимо соответствия заявленным критериям (почти всегда чуть завышенным), должен обладать чем-то еще. Чтобы выиграть конкурс, понимаете? От него ждут большего, и в случае, если он не оправдает ожиданий, рекрутер может смело считать, что с работой не справился.

Именно наличие и доля специалистов, обладающих чем-то еще, определяют настоящие и будущие шансы компании. Из чего следует, что именно способность найти и удержать суперкадры определяет успех компании на рынке. (Две оговорки: кадры, само собой, решают не все; понятие «суперкадры» не является абсолютным, а может рассматриваться только в неразрывной связи с конкретной компанией, ср. «что русскому здорово, то немцу смерть», ниже я разверну этот тезис подробно.)

Остается выяснить, какие средства есть у компании для удержания суперкадров, и мы вплотную подойдем к ответу на поставленный вопрос: каким образом рекрутеры содействуют занятости. Хотя… разговор о средствах может выйти слишком длинным, а я и так уже заговорился. Впрочем, имеющий уши да слышит, — от основной своей темы я не отклонился ни на сантиметр.

Опровержение

Знаете, что вдруг мне пришло в голову? Рекрутер не только не содействует занятости, а совсем даже наоборот — он ей противодействует. В самом деле, какова задача работодателя? Постоянно иметь очередь из специалистов, которые готовы больше и лучше работать за те же или меньшие деньги. Т. е. имеет место вполне рыночная формула: «дайте нам подешевле и получше, да чтобы с гарантией». Чем и занимается рекрутер, отсеивая, таким образом, неконкурентоспособное предложение. Хорошо еще, что суперкадры наперечет, и работодатели наперерыв стараются их переманить друг у друга, накручивая компенсационный пакет (при благоприятной, конечно, конъюнктуре).

Это рынок. Рекрутер не оказывает, конечно, радикального влияния на предложение и спрос, но благодаря усилиям, которые он направляет в обе стороны, там предлагая специалистам умерить аппетиты, сям убеждая работодателей попомнить Бога, интересы фигурантов рынка время от времени стыкуются, формируя живую экономическую реальность.

Кроме того, рекрутер:

• способствует «естественному отбору», направляя лучших специалистов в лучшие компании;
• способствует повышению квалификации специалистов, сталкивая нескольких равных у дверей одного работодателя;
• способствует повышению культуры управления и работы с персоналом в организациях;
• способствует повышению мобильности рабочей силы, выполняя региональные заказы.

Еще рекрутер способствует «гонке заработных плат». Во-первых, поскольку его гонорар напрямую зависит от величины дохода нанятого специалиста, рекрутеру просто невыгодно искать специалистов «дешевых». Во-вторых, аппетиты самих специалистов неуклонно растут. Не успев найти работу, они уже шлют в агентства резюме с новыми требованиями по компенсациям. Соответственно, выражение «хороший специалист — дорогой специалист» ежемесячно прибавляет в весе.

Рекрутер и менеджер по персоналу

Примите во внимание: менеджер по персоналу, МП, HR-менеджер, HR-men, персональщик, «гуманоид» — это все одно и то же.

Вычленим из функций менеджера по персоналу одну — поиска, привлечения и отбора (пусть будет далее ППО) новых сотрудников. Как реализуется данная функция? Очевидно, тем или иным способом компания дает менеджеру по персоналу заказ, который он и выполняет, играя роль «внутреннего рекрутера», внутрифирменного посредника. Даже в том случае, когда менеджер по персоналу привлекает к выполнению ППО внешнего посредника, т. е. рекрутера, последний, как правило, контактирует наиболее полно только с внутренним посредником, менеджером по персоналу. Модель взаимодействия рекрутера с работодателем в самом общем виде выглядит вот так:

Колечко без подписи справа обозначает то лицо в компании, которое дает заявку на ППО персонала HR-менеджеру.

Необходимо знать, что далеко не в каждой фирме есть менеджер по персоналу. Полагают, что в таком специалисте возникает потребность у компаний, штат которых перевалил за 30 человек. Вместе с тем, функции МП — оценка, обучение, адаптация, мотивация, кадровый учет — по природе таковы, что реализуются независимо от того, отвечает за это кто-либо персонально или нет. Кадровым учетом может заниматься бухгалтер или секретарь; вопросами отбора и мотивации — высшее руководство пополам с линейными менеджерами; обучением, адаптацией и оценкой — линейные менеджеры. В крупных компаниях создаются кадровые службы, которые имеют подчас более трех уровней управления. В целом же можно говорить о следующем разделении специалистов по работе с персоналом: инспектор, менеджер, управляющий. Первый занимается в большей степени вопросами оперативными, второй — тактическими, третий — соответственно, стратегическими. Рекрутер, как правило, имеет дело со вторыми.

Взаимоотношения с менеджерами по персоналу — один из ключей, отмыкающих замки понимания на дверях рекрутерского бизнеса. Как уже было сказано, менеджер по персоналу в смысле ППО — такой же посредник, как и рекрутер, то есть, по существу, такой же рекрутер. Это означает, прежде всего, что он не принимает окончательных решений о найме отобранных им кандидатов, как бы хороши они не были, и — он действует в условиях недостатка информации. Поскольку мы ведем речь о российских фирмах, можно смело сказать: всегда.

Относительно принятия окончательного решения о найме можно сказать, что одни персональщики в состоянии повлиять на него в большей степени, другие — в меньшей. Не всегда это зависит от квалификации МП, но всегда — от мнения на этот счет высшего руководства фирмы. А чем крупнее и богаче фирма, тем высшее руководство упрямее и неуступчивее. Менеджеры по персоналу в таких фирмах иногда зарабатывают много, они часто бывают прекрасными специалистами, но вид у них почти всегда крайне замученный. От борьбы за свое видение, мнение и понимание. Я думаю, только тот рекрутер добьется настоящего успеха в своей работе, кто поймет, что взаимодействие с персональщиком — не конфронтация, а сотрудничество. Персональщику важно не потерять лицо, ведь в идеале его пост — чуть ли не второй в фирме, на деле же он удовлетворяет маловразумительные кадровые прихоти любого линейного менеджера.

Рекрутеру также следует помнить, что та куцая информация о вакансии, которая предлагается ему для работы, вовсе не плод злого умысла персональщика, а всего лишь отражение состояния работы с персоналом в фирме, которое отнюдь не зависит от МП. Средний менеджер по персоналу в состоянии описать вакансию на порядок грамотнее, чем средний рекрутер, но в девяти случаях из десяти он не располагает этим описанием, просто потому, что такая работа одним человеком не делается. Инициатива, проявленная в этом направлении, может быть сочтена ненужной, излишней, а то и опасной. Я знал персональщиков, поплатившихся местом за излишнюю самостоятельность.

Если вы знаете, что такое «внутренняя референция», то я снимаю перед вами шляпу. А если не знаете, то сейчас я вам расскажу, и это знание вас обогатит. Слушайте.

Людей можно (в том числе) поделить на две части. В одной из них окажутся люди с внешней референцией, в другой — с внутренней. Это деление не вполне жесткое, т. е. каждый человек может использовать, в зависимости от контекста, разные типы референции. Это во-первых. Во-вторых, среди граждан встречаются такие, которые в сильной степени привержены какому-то одному типу.

Внутренняя референция — это склонность выносить суждения и принимать решения, исходя из собственного опыта, собственных оценок, собственных представлений. Вы знаете таких людей: порой трудно предугадать, что они скажут, они редко выражают согласие, никогда не употребляют слова «мы», обо всем они выносят собственное безапелляционное суждение, и вообще это довольно неприятные типы.

Внешняя референция — это некая потребность в мнении другого. Спросить, посоветоваться. Куда-то собраться и вдруг поменять решение по чьей-то просьбе. Неожиданно обнаружить, что тебя вытащили из дома и повезли куда-то гулять, а ты и не хотел вовсе, но почему-то уступил. И так далее.

У каждого типа референции есть свои преимущества и свои недостатки, не место их здесь разбирать, для нас важно одно: директора и собственники, как правило, внутреннереферентны. Другими словами, они сами знают, «как надо», даже если в действительности не знают. (А почему? Потому что нет никакой действительности, а есть только ментальные карты.) Ведь «в действительности» человек использует для вынесения оценок и принятия решений свой собственный или чужой опыт лишь постольку, поскольку это позволяет делать его «программа». Иначе все было бы слишком просто, не правда ли? Может, если со стороны, объективно, взглянуть, так ему и надо посоветоваться с кем-то, учесть мнения специалистов и так далее, да он не будет советоваться, «человек он не такой».

Однако, при прочих равных, способность принимать самостоятельные решения цениться высоко и «в люди» выбиваются чаще люди, в высокой степени наделенные такой способностью. (Это важно учитывать при отборе персонала, но не посвятить ли отбору другую книгу?) Вернемся к тому, с чего начали.

Менеджеры по персоналу, будучи в массе своей людьми внешнереферентными, уже только в силу этого обстоятельства не могут претендовать на должности директоров. А потому выполняют указания сверху, и очень страдают (хотя и не могут ничего с собой поделать), когда эти указания неграмотны. Те же редкие МП, которые в состоянии принимать решения без подсказки, достаточно быстро начинают играть заметную роль в компаниях, формируют команды и т. д. Беда в том, что кадровые вопросы принадлежат к тем, в которых каждый считает себя специалистом, во-первых, и, во-вторых, они сильно «завязаны» на личностный фактор. В отличие, например, от финансов. И на этой почве между внутреннереферентными генеральными директорами и внутреннереферентными директорами по персоналу частенько возникают конфликты, приводящие к уходу или увольнению понятно кого.

Портрет менеджера по персоналу

Это шуточное название. Как же можно нарисовать такой портрет? Менеджеров по персоналу много, и все они разные. Есть мужчины, есть (чаще) женщины. Есть молодые, есть пожилые, есть (чаще) среднего возраста, примерно от 30 до 35. Есть с одним образованием, есть и с двумя. Со званиями редко, со званиями больше в консультанты идут. Первое образование разное, чаще техническое, реже психологическое, прочие совсем редко.

Менеджеры по персоналу любят учиться. Ходят на семинары и заседания. Больше слушают, иногда выступают. Менеджеры по персоналу умеют говорить. Среди них случаются красивые женщины и представительные мужчины.

По разным данным, чуть ли не каждый второй менеджер по персоналу — непрофессионал. Причем такой, что вот ну совершенно ни бум-бум. Якобы фирмы держат их просто так, неизвестно зачем, просто потому, что хорошие много денег просят, а совсем без МП — как-то… ну, привычка, что ли. Не верю я в это. Хотя, действительно, для любовницы директора вторая должность после секретарши — менеджер по персоналу. Почему? Не потому, что позиция такая неответственная, а как раз наоборот. Кому еще довериться можно?

Другой раз кажется, что личный секретарь или помощник руководителя, в особенности обладающий некоторыми профильными знаниями, которые легко получить с помощью краткосрочного обучения, — это и есть наилучший менеджер по персоналу. Нет, конечно, не менеджер по персоналу, а внутренний рекрутер.

Задача такого помощника — обеспечить своему шефу получение информации о кандидатах строго в том формате, о котором руководитель договорился с агентством. Без всякого личного участия в отборе. Иначе проблема. Сколько хороших кандидатов отсеивают хорошие менеджеры по персоналу!

Пример? Да пожалуйста. Мы работали с компанией, у которой вообще никакого МП не было, весь персонал отбирал директор. Устроили несколько человек, которые прекрасно трудятся и по сей день. Вдруг в компании появляется персональщик. Бывший военный, хотя не суть. И сразу же все наши кандидаты стали плохи. Они просто не доходили до директора, даже в виде резюме, новый персональщик их не пропускал. И работу с заказчиком пришлось свернуть. Совсем.

Штука в том, что в средней фирме — подверженной всем российским рискам, с нечеткой структурой, непрописанными обязанностями и полномочиями, непредсказуемым поведением руководителей и т. д. и т. п. — менеджер по персоналу, как и любой другой специалист, склонен думать прежде всего о сохранении своего места. И это, между прочим, не плохо. Представьте себе фирму, сотрудникам которой было бы начхать, будут они завтра работать или их вышвырнут вон. Проблема в другом: в стратегиях, которые сотрудники используют, добиваясь того, чтобы их работа была признана хорошей.

Давайте посмотрим в этом смысле на менеджера по персоналу.

База — это, конечно, личность. Насколько совпадает «личностный профиль» персональщика с профилем Лица, Принимающего Решения? Одинаковые профили комплиментарны (т. е. во всем похожие люди, как правило, ладят друг с другом), но совпадения редки — поэтому, скорей всего, МП и ЛПР друг на друга не очень похожи. Это означает, что они имеют разные фильтры передачи и восприятия информации, что, в свою очередь, означает, что сказанное руководителем не будет вполне правильно (и вообще вполне) воспринято подчиненным. Если учесть при этом, что руководитель, как правило, просит одного, а хочет в действительности другого (сам того не зная, разумеется), то вообразите, какую информацию получит в итоге рекрутер.

Но формулировка (описание вакансии) — это еще не все. Допустим, директор и менеджер по персоналу видят будущего специалиста одинаково. Но способы отбора у них могут быть разные. Стратегия принятия решения у них не совпадет.

Итак, повторимся: не всегда, но очень часто цели МП и ЛПР не совпадают. Но даже если они совпадают — не факт, что работа с посредником рынка труда или без такового будет успешной. Типа, могут, например, не совпадать представления о средствах. А представления о средствах как раз и зависят от «личностных профилей».

Из книги А. Иванова «Мой любимый рекрутинг»