Штормовое предупреждение, или Чем подкупать сотрудников?

В 2010-м лояльность персонала еще более снизится, а влияние аргумента «ты все еще работаешь у нас» ослабнет. Чем подкупать сотрудников?

Недовольство наемного персонала растет. Две трети сотрудников всерьез подумывают о смене места работы, а собрать вещи и бежать по первому зову мечтают 38% работников отечественных компаний. Таковы результаты опроса, проведенного порталом BIZ.liga.net (опрос проводился с 14 сентября по 14 октября 2009 года), в котором приняли участие в опросе приняли 1015 респондентов. А по данным компании WST-Сonsulting, за аналогичный период «сытого» 2007-го к таким кардинальным действиям были готовы менее четверти офисного «планктона». Тем не менее руководителям, строящим долгосрочные планы, самое время подумать над тем, как и, главное, с кем они будут укреплять бизнес после выхода из кризиса.

На разных полюсах

По мнению экспертов, 2010 год все еще будет годом работодателя, а не соискателя. Ведь рынок труда по-прежнему насыщен высококлассными специалистами, которые часто заинтересованы в трудоустройстве на значительно более выгодных для работодателя условиях. Поэтому можно утверждать, что весь нынешний год пройдет под знаком «вынужденной лояльности». Те, кто не относится к числу суперпрофессионалов, будут вынуждены, сцепив зубы, терпеть ущемления со стороны работодателей.

Так, к примеру, крупные торговые предприятия, а также компании, работающие в сферах, где квалификация основной части персонала не имеет решающего значения для развития бизнеса, используют сложившуюся ситуацию, чтобы извлечь из нее максимум выгоды. На «работных» сайтах явно видно, как такие компании в своих вакансиях раз в два-три месяца уменьшают предлагаемую оплату. Иногда они незначительно меняют название должности, снижая зарплату и параллельно увеличивая список требований и функциональных обязанностей. Таким образом, при традиционной текучести персонала, к примеру, в сфере розничной торговли, где 30%-я ежегодная смена персонала является обычным делом, сейчас можно говорить о превышении этого показателя на 10–15%.

Разумеется, эта «игра на понижение» — продолжение специфической кадровой политики, в которую включились и крупные банки. В конце года банкиры традиционно проводят ассесмент, в результате которого принимается решение о сокращении и ротации персонала. Есть данные и о том, что несколько известных банков также планируют значительные сокращения числа работников.

Кроме того, немало компаний, которые «привязали» зарплаты к докризисному курсу доллара, устанавливают планы, ориентируясь на совершенно другой, новый курс валют. При этом невыполнение такого плана может грозить сотруднику немедленным увольнением.

Последние пять-шесть лет много говорилось о социальной ответственности бизнеса и корпоративном духе. Однако большинству наемного персонала пришлось расстаться с иллюзиями о том, что компании готовы заботиться о благе своих сотрудников.

На сегодняшний день менее лояльными сотрудниками являются представители некоторых компаний, работающих в сфере FMCG телекоммуникаций, IT, полиграфии — то есть тех отраслей, которые довольно быстро оправились от кризиса, но при этом по-прежнему существенно экономят на фонде заработной платы.

В то же время в отраслях, наиболее пострадавших от кризиса, лояльность работников, вынужденных брать отпуска за свой счет либо работать неполный рабочий день, — значительно выше, чем там, где работодатели умудрились повысить отдачу от каждой «зарплатной» гривни, переложив на плечи оставшихся сотрудников двойную и тройную нагрузку.

Объем работ и, соответственно, уровень зарплат значительно снизился во всех строительных компаниях. Но, несмотря на это, многие из тех сотрудников, которые находятся в отпусках за свой счет, готовы выйти на работу по первому звонку. В строительной отрасли на сегодняшний день появление вакансий связано исключительно с необходимостью замещения людей, уволившихся по тем или иным причинам.

На другом полюсе находятся сотрудники крупных предприятий фармацевтической отрасли, которые практически не почувствовали на себе тяготы и лишения кризиса. Компании — владельцы аптечных сетей только укрепили свои позиции, в то время как небольшим частным предприятиям приходится бороться за выживание. И более того, даже дефицит персонала здесь особенно ощутим. Очень остро ощущается нехватка «работников первого стола» — фармацевтов, провизоров. В борьбе за профессионалов крупные фармацевтические компании повышают оклады и предлагают интересные соцпакеты.

Доброе слово имеет цену

Впрочем, хотя состояние дел на рынке труда и позволяет работодателям чувствовать себя достаточно уверенно, все равно им не обойтись без пересмотра мотивационных приемов и программ лояльности. Ведь при малейшей возможности сотрудники, которые пока еще остаются из-за страха потерять работу, покинут компанию.

Фирмы вынуждены сокращать затраты, в том числе и на фонд заработной платы, тем самым демотивируя сотрудников и практически снижая лояльность к компании до нуля. В такой ситуации очень важно то, каким образом владельцы компании, инвесторы, руководители, HR-служба смогут донести информацию о непопулярных мерах своим сотрудникам. Поэтому можно утверждать, что самой важной частью программ лояльности в 2010 году станет управленческий талант.

И, действительно, период благоденствия приучил топ-менеджеров к мысли о том, что изощренные мотивационные программы, включающие сложную систему поощрений и штрафов, могут заменить личностный компонент в общении с рядовыми сотрудниками. Однако кризис показал, что работники гораздо выше ценят уважительное отношение и поддержку, чем краткосрочные поощрения.

Во времена изменений и неопределенности большая часть сотрудников держится за компании, гарантирующие стабильность, а не рискованные возможности. Элементы социального пакета (питание, медицина и т. п.) и общего вознаграждения, куда входят возможности обучения, построения карьеры, а также параметры корпоративной культуры, становятся особенно ценными. Поэтому компаниям нелишним будет помнить не только о деньгах, а использовать весь мотивационный инструментарий, особенно тот, что стоит относительно немного, но требует личного участия и вовлеченности, и чем обычно пренебрегают: внимание и уважение со стороны менеджмента, открытость в коммуникациях, мотивирующая обратная связь.

Именно поэтому ведущей тенденцией станет работа над таким феноменом, как «вовлеченность» персонала. Вовлеченность отражает уровень лояльности персонала к компании. Вовлеченные сотрудники с большей вероятностью будут рекомендовать свою компанию и ее продукты/услуги другим людям. Также такие сотрудники более устойчивы к переманиванию в другие компании. Для того чтобы создать благоприятные условия для формирования вовлеченности персонала, компаниям нужно работать над такими факторами, как: вдохновляющее лидерство, корпоративная культура, talent-management, повышение чувства ответственности у каждого специалиста и исполнение всех HR-процедур, соответствующих целям компании.

Впрочем, как показала практика, мало кто из менеджеров внял совету уделить особое внимание информированию сотрудников. Хотя об этом уже немало сказано в прошлом году, но, тем не менее, пока остается фактор нестабильности в стране и в частности в компаниях, необходимо информацию о планах руководства по преодолению кризиса делать открытой и доступной. Осведомленность коллектива о планах руководства по выходу из сложившейся сложной ситуации может значительно повысить лояльность сотрудников к топ-менеджменту и компании в целом. А повышение лояльности, в свою очередь, может увеличить или как минимум не снизить производительность труда.

Поэтому, основной задачей менеджмента в текущем году станет удержание ключевых сотрудников с наименьшими затратами. Работодатели будут обещать повышения, использовать схемы выплаты бонусов с отсрочкой, возможно, даже возобновят кредитование сотрудников. И, надо полагать, все эти меры хотя бы частично позволят приостановить распространение упаднических настроений, разочарования и демотивации, возникших на волне кризиса.

Однако не исключено, что модной тенденцией 2010 года, напротив, станет пристальное внимание руководства не только к тому, какую прибыль приносит сотрудник, но и к тому, как он это делает. Помимо оценки прибыли, обеспеченной тем или иным менеджером, руководителями, тяготеющими к директивному стилю управления, будут вводиться системы оценивания дисциплины выполнения задач. Так, к примеру, в оценку работы специалиста по сбыту может быть включен такой компонент, как количество проведенных встреч с заказчиками и другие технические моменты, по факту выполнения которых будут предоставляться бонусы. Впрочем, такое «закручивание гаек» вряд ли будет эффективным способом обеспечить лояльность сотрудников и увеличить продуктивность работы.

Почему хотят сменить место работы:

Ухудшение условий труда и снижение заработной платы — 57%
Отсутствие возможности для профессионального и карьерного роста — 55%
Нестабильное положение компании на рынке — 32%
Ухудшившийся социально-психологический климат, нервозная атмосфера в компании — 24%
Желание сменить сферу деятельности — 18%

Зачем нужна лояльность

Принято считать, что лояльность сотрудника состоит из трех компонентов — эмоционального, нормативного и вынужденного.

Эмоциональная лояльность обеспечивает позитивную оценку компании, привязанность к своей работе, коллективу.
Нормативная лояльность — следствие внутренней установки человека, воспринимающего свою работу как потребность, как долг, который необходимо выполнить.
Вынужденная лояльность — определяется необходимостью работать в компании при отсутствии возможности альтернативного выбора. При благоприятной ситуации такие люди первыми будут искать новое место работы.

При этом наиболее эффективны те сотрудники, которые демонстрируют эмоциональную лояльность к компании.

Чтобы повысить лояльность сотрудников, руководству важно соблюдать определенные правила:

информировать сотрудников о процессах, происходящих в организации и в отрасли;
проводить мероприятия по вовлечению сотрудников в процесс работы — формировать управленческую культуру открытого взаимодействия с работниками;
периодически проводить мониторинг удовлетворенности работой;
проводить мероприятия по улучшению условий труда;
снижать фактор риска потенциальной нелояльности на этапе подбора персонала;
проводить командообразующие мероприятия.

Наталья Науменко
По материалам «Власть денег»