Виды влияния на сотрудников. Часть 2

Часть 1

Продолжаем разговор о методах нематериальной мотивации сотрудников. На этот раз рассмотрим рефрейминг, эксперимент и психодраму с точки зрения управленческого влияния.

Рефрейминг

Многие из нас являются заложниками определенных стереотипов, которые часто мешают в работе и развитии. Например, дополнительная нагрузка часто воспринимается как уменьшение свободного времени, сложное обучение — как чрезмерные усилия, которые можно было бы потратить на то, чтобы больше заработать сейчас, а сложный клиент видится как источник «нервотрепки». На самом деле, на все это можно посмотреть по-другому. И нужно это делать.

Рефрейминг (от англ. «frame» — рамка) — это специальный прием, который позволяет заменить точку зрения человека на иную, иногда противоположную (трансформировать рамки восприятия). Чаще всего этот метод упоминается в связи с нейролингвистическим программированием. Еще до НЛП прием использовался в психологии и психокоррекции. Рефрейминг ни в коем случае не подразумевает обмана, а основан на истине и осуществляется при сохранении адекватной картины мира человека.

Возьмем, к примеру, два понятия — «разведчик» и «шпион». С первым словом ассоциируются: подвиг, доблесть, смелость. Со вторым: подлость, хитрость, предательство. Однако согласно толковому словарю, и тот и другой занимаются сбором информации о враге в пользу противоположной стороны, часто делая это в тылу неприятеля. Так в чем же разница? — В восприятии.

Итак, практически рефрейминг может осуществляться несколькими способами:

Найти в сложной или непривлекательной ситуации позитивную сторону. Например, проходя тренинг, люди думают: «Вместо того чтобы зарабатывать деньги, мы сейчас тратим время на обучение». Рефрейминг: «То, чему мы научимся, позволит нам в дальнейшем больше зарабатывать».
Другой пример: «Мы внедряем новые технологии, и это требует много времени». Рефрейминг: «Сейчас мы обеспечиваем себе большой временной выигрыш на будущее».
Отметив негатив, показать выгоду, используя союз «зато»:

«совершил ошибку — зато теперь точно знаю, чего не стоит делать в будущем»;
«сейчас очень напряженная работа — зато она позволит выполнить план»;
«неприятный в общении человек — зато умный, и у него многому можно научиться».

Постановка в ряд сравнения с выгодной точки зрения:

«у меня много работы, но у другого сотрудника еще больше»;
«трачу много времени на выполнение задания, но два месяца назад на это уходило в полтора раза больше времени, чем сейчас»;
«что лучше — иметь реальные перспективы или получать несбыточные обещания?» (в ситуации, когда сотрудник настаивает на выполнении тех обещаний, которые руководитель просто не может осуществить).

Рефрейминг очень хорошо помогает и в частной жизни: например, когда ребенок вместе с одноклассниками прогулял урок, родители нередко воспринимают это только как халатное отношение к учебе, а можно увидеть в этом еще и чувство коллективизма и готовность к рискам.

Ни в коем случае не нужно «лакировать» действительность — старайтесь увидеть сами и показать своим сотрудникам ситуацию всесторонне. В первую очередь стоит руководствоваться таким тезисом: «То, что для одних — проблемы, для других — возможности». Есть известная байка про то, как обувная фирма направила двух своих представителей в разные регионы Африки. Через неделю приходят два отчета. Один работник пишет: «Все пропало, бизнеса не будет, потому что все ходят босиком». Другой при тех же обстоятельствах сообщает: «Прекрасные перспективы, конкурентов нет, так что мы будем первыми, кто обует эту страну».

В действительности часто происходят аналогичные ситуации. Например, потенциальный клиент работает с конкурентами: можно рассудить, что он бесперспективен, либо сказать себе, что у него уже сформирована потребность, так что остается только убедить поменять партнера. В коллективе появился неформальный лидер: можно увидеть в нем своего потенциального помощника, либо отнестись как к конкуренту, что усугубит конфликт. Присутствуя на неудачном тренинге (совещании, презентации), не сожалейте о напрасно потраченном времени, а воспринимайте все происходящее как урок — что не надо делать, фиксируйте ошибки.

Как и многие коммуникативные техники, рефрейминг требует, в первую очередь, тренировки, поэтому предлагаем вам самостоятельно сделать рефрейминг нескольких типовых бизнес-ситуаций максимальным количеством способов.

Задание

Постарайтесь дать максимальное количество вариантов рефрейминга:

Рутинная работа (аналитическая, требующая внимания к деталям) — для творческого человека.

Руководитель рассуждает по принципу: «Проще сделать самому, чем научить сотрудника».

Большая нагрузка.

Необходимость выступать публично.

Очень отдаленный результат работы.

Необходимость делать «холодные» звонки.

Много неопытных коллег, новичков, которые часто отвлекают вопросами, хотя и не являются подчиненными.

Нет карьерного роста.

Нет социального пакета или он небольшой.

Требовательный руководитель.

Ответы на задание. Варианты рефрейминга

Настоящий профессионал может все, а не только то, что нравится. Универсальность — залог карьерного роста (или другого, в соответствии с картой мотиваторов сотрудника). Можно найти креатив и в рутинной работе (показать конкретно). Вызов самому себе — «слабо ли мне!».

Научив сейчас, вы экономите свое время в будущем (если задача повторяющаяся). То, что вы наставник, а не исполнитель, повысит ваш авторитет в глазах подчиненных. Научив сотрудника, можете больше внимания уделять той работе, которая вам больше нравится. Многих людей мотивирует доверие со стороны руководителя: это повышает их лояльность.

Чем больше вы заняты, тем больше успеваете. Больше цените отдых и лучше планируете время. Если значительная загрузка — явление временное, то можно думать о том, что скоро будет легче. Подобная «тренировка» повышает профессиональный уровень. Можно сравнить с коллегой, у которого загрузка больше.

Умение выступать публично всегда понадобится в случае карьерного роста. В дальнейшем будет легко показать себя с лучшей стороны большому количеству людей. Приятно, когда вас ценят, ведь публичные выступления не всем доверяют. В конце концов, вы ничего не теряете.

Есть возможность исправлять недостатки, получать и контролировать промежуточные результаты. Много времени на совершенствование своей работы.

Вы несете клиенту полезную информацию, которая, возможно, ему необходима, а он об этом пока не знает. Хорошая тренировка. Вырабатывается красивый голос, что всегда в жизни пригодится. Отказ сейчас может означать согласие в будущем. Такая работа повышает стрессоустойчивость. Можно познакомиться с интересными людьми. Развивается изобретательность.

Прекрасный опыт для будущего управленца, а также для настоящего или будущего родителя. Раз обращаются, значит, ценят и уважают. Руководитель будет благодарен вам за то, что вы выполняете часть его работы. Помогает созданию имиджа — такие моменты часто оцениваются, когда решается вопрос о продвижении или включении в кадровый резерв.

Меньше должность — меньше ответственности. Руководителю приходится зависеть от других, в то время как вы сами себе голова. Ему нужно тратить больше времени на работу. Он — буфер между подчиненными и высшим руководством. Начальникам всегда приходится разбирать все самые сложные конфликты и проблемы.

Сами решаете, на что тратить свои деньги. Многое из того, что входит в соцпакеты, реально не используется. Разве вы планируете часто болеть?

Скорее станете профессионалом. Будете точно знать, что делать. Всегда будете уверены, что похвала действительно заслужена. Руководитель требует не только с вас, так что обижаться не на что. Зато все понятно и четко.

Эксперимент как метод управленческого влияния

Для многих верна поговорка: «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Особенно актуально это для людей, тяготеющих к внутренней референции. Предоставить возможность человеку убедиться самому и принять собственное решение — один из важнейших факторов успеха в работе с изменением его взглядов. Кроме того, во многих случаях осознанность решения вызывает большую ответственность, чем в ситуации, когда оно было навязано извне. Отсюда появляется тема эксперимента как инструмента коучинга.

Сразу оговоримся, что это совершенно иной случай, нежели управленческий эксперимент, в ходе которого убедиться в чем-либо желает руководитель. В данной ситуации задача иная — убедиться должен сотрудник.

Эксперимент строится таким образом, чтобы человек мог сам понять, насколько правильна та или иная модель поведения. Рассмотрим этот вид влияния на конкретных примерах:

На тренинге по технике продаж один из участников настаивал на том, что, отвечая на возражение, нужно соглашаться с клиентом (например: «Дорого», — «Да, дорого»). Тренер предложил этому участнику согласиться с таким утверждением покупателя: «У ваших товаров низкое качество». После этого сотрудник перестал спорить и включился в работу.
Совещания постоянно превращаются в хаотичную дискуссию. Руководитель, придерживающийся демократичных взглядов, настаивает на том, что так и должно быть, потому что каждый вправе высказаться. Коуч предлагает управленцу эксперимент: назначить ведущего (фасилитатора), ответственного за тайминг, регламент и т. п., а потом опросить участников, удовлетворены ли они характером прошедшего совещания. В итоге оказалось, что после этих изменений у большинства сложилось гораздо более благоприятное впечатление, чем раньше. Убедившись экспериментально, руководитель стал в дальнейшем организовывать совещания более эффективно.
Сотрудник раньше времени проявляет самостоятельность, скорее всего, он не справится с задачей. Тем не менее предоставьте ему возможность работать самому для того, чтобы проконтролировать исполнение не по конечному, а по промежуточному результату, дабы вовремя поправить ситуацию. В этом случае сотрудник сам сделает верные выводы, хотя от руководителя потребуется предельная корректность при предоставлении критической обратной связи и поддержке сотрудника (иначе можно навсегда отбить у него охоту к самостоятельной работе).

Вы можете сами решить, в каких ситуациях применить данный вид влияния без риска для бизнеса, и далее продумать сценарии.

Психодрама

Психодрама — сложный комплексный метод. Рассмотрим только один его подход — смену ролей. Он заключается в том, чтобы поставить сотрудника в ситуацию, где он будет играть роль, противоположную нынешней, и задать ему алгоритм поведения. Например, в тех случаях, когда руководитель неподобающе ведет себя с подчиненными, либо продавец — с клиентами. При этом следует избегать формулировки «Поставь себя на его место», т. к. она существенно снижает вовлеченность человека в ситуацию. Гораздо лучше использовать фразы типа: «Представь себе, что ты…».

Приведем пример. Руководитель слишком сильно давит на подчиненных. Ему предлагается такая ситуация: «Представь себе, что я — твой руководитель, постоянно жестко говорю тебе, что делать, никогда не спрашивая твоего мнения. Как ты к этому отнесешься?»

Возможен также рискованный вариант, соединяющий эксперимент и психодраму. Например, жестко разговаривающий с коллегами сотрудник приходит к менеджеру по персоналу, который начинает общаться с ним именно так, как тот привык говорить сам. Затем менеджер обрывает себя на полуслове и спрашивает: «Нравится тебе такое обращение?» После этого объясняет, почему он так себя повел, и вместе с сотрудником делает соответствующие выводы.

Частично прием психодрамы может пересекаться с метафорическим воздействием и рефреймингом, поэтому не будем останавливаться на практических примерах: они в этих методиках аналогичны.

Правильное применение разнообразных видов влияния помогает продуктивно взаимодействовать с сотрудниками, увеличивая число сторонников своей точки зрения.

Светлана Иванова, Дмитрий Болдогоев
По материалам «Kadrovik.ru»