Профессиональное наставничество

Система наставничества позволяет новым сотрудникам не только быстро осваивать и затем качественно выполнять свои трудовые обязанности, но и легко адаптироваться к особенностям корпоративной культуры.

Внедрение системы

Важнейшую роль в успешном прохождении сотрудниками испытательного срока играет правильная организация системы профессионального наставничества и практического обучения. От ее эффективного функционирования во многом зависит, останутся ли новые люди в организации надолго или через короткий срок напишут заявление об увольнении. В последнем случае снова потребуются финансовые затраты на поиск, отбор и обучение персонала, что обязательно скажется на бизнес-показателях организации. Поэтому в быстро развивающейся на рынке компании «ИКЕА» принято решение о внедрении в розничных магазинах специализированной системы наставничества Buddy System (от англ. «buddy» — друг, приятель). В марте 2006 г. этот проект успешно стартовал в магазине «ИКЕА Дыбенко», в мае 2007 г. — был внедрен в Петербурге в магазине «ИКЕА Парнас».

Усилия отдела персонала, ответственного за организацию данной системы, были направлены на выполнение следующих задач:

создание кадрового резерва из опытных специалистов (наставников), которые могли бы осуществлять поддержку и профессиональное сопровождение новичков в период испытательного срока;
быстрое освоение новыми работниками особенностей корпоративной культуры и, как следствие, повышение их лояльности и мотивации к труду;
предоставление наставникам возможности карьерного роста и профессионального развития в компании;
унификация профессиональных знаний персонала и достижение единых стандартов обучения в организации;
снижение текучести кадров и связанных с ней финансовых потерь;
высвобождение рабочего времени менеджеров;
формирование положительного имиджа компании «ИКЕА» как работодателя и т. д.

Должность наставника в рамках компании получила название «специалист по обучению». Само название подчеркивает первостепенную задачу назначаемого сотрудника — обучение, как на личном примере, так и посредством разработки, организации и проведения специализированных тренингов для персонала своего отдела.

Помимо этого изначально планировалось, что специалист по обучению (в «ИКЕА» его еще называют «бадди») должен стать одной из ключевых фигур в процессе адаптации новичков, способствовать закреплению у них знаний, полученных в ходе испытательного срока, и быстрому привыканию к рабочему месту. Исходя из поставленных задач, отдел персонала сформировал профиль компетенций для данной должности.

Требования к наставникам

В первую очередь, бадди должны быть высококвалифицированными специалистами в своей области, работать в компании не менее шести месяцев, пользоваться уважением в коллективе и демонстрировать высокой уровень обслуживания покупателей. Помимо профессиональных характеристик, им необходимы следующие личностные качества:

ответственность;
отличные коммуникативные навыки;
умение работать в команде;
понимание и поддержка кадровой идеи компании;
способность и желание обучать.

Должностная инструкция, разработанная для наставника, письменно закрепила за ним рабочие обязанности, которые приведены здесь в сокращенном виде:

организация адаптации новых сотрудников, а также стажеров к условиям и задачам своего отдела;
разработка и проведение тренингов для персонала отдела;
повышение своей квалификации как внутреннего тренера;
обслуживание покупателей на высоком уровне, выполнение с сотрудниками ежедневных рабочих задач;
обеспечение совместно с менеджером подразделения выполнения работниками правил и норм охраны труда, пожарной и электробезопасности;
осуществление руководства отделом в отсутствие менеджера и его помощника.

С учетом того, что наставники — это компетентные и профессиональные специалисты, для них установлены более высокие, нежели для рядовых сотрудников, ставки.

Было принято решение о том, что должность «специалист по обучению» будет включена в штатное расписание тех подразделений, в которые чаще всего принимаются на работу люди с минимальным опытом или совсем его не имеющие. Кроме того, предусматривалось, что в отделе должно быть не менее пяти человек. В итоге система наставничества была внедрена в отделах продаж, питания, логистики и обслуживания покупателей.

Отбор кандидатов на должность наставников был разделен на этапы:

Объявление о начале внутреннего конкурса на вакантную должность наставника.
Заполнение всеми желающими «Анкеты внутреннего кандидата» на данную позицию.
Первичные собеседования (ответственные — линейные менеджеры).
Вторичные собеседования (ответственные — сотрудники отдела кадров).
Принятие окончательного решения и предложение кандидатам работы.

После назначения на должность новоиспеченные наставники прошли специальный месячный курс обучения, включающий целый ряд профессиональных тренингов и семинаров.

Обучение подопечных

Новый сотрудник начинает свою деятельность в «ИКЕА» с посещения обязательного вводного курса (Introduction), на котором получает подробную информацию об истории компании, ее корпоративной культуре, организационной структуре, а также базовые знания об охране труда и правилах внутреннего трудового распорядка магазина. Менеджер по обучению, ответственный за подготовку и проведение этого тренинга, следит за тем, чтобы соблюдались все процедуры первоначальной адаптации, выдает новому сотруднику индивидуальный экземпляр обучающей брошюры «Основные знания о работе в «ИКЕА»« и представляет новичка будущему наставнику.

Обычно наставник без ущерба для своей основной деятельности может одновременно обучать одного или двух новичков. В первые недели работы подопечного специалист по обучению уделяет ему достаточно много времени, демонстрируя правильное выполнение функций, помогая ориентироваться в магазине и знакомя с коллегами. По согласованию с менеджером он может организовать для группы новых сотрудников профессиональное обучение. Следующий этап адаптации предполагает уже частичное разделение ответственности между обучаемым и наставником, когда последний выступает больше в роли консультанта по разрешению сложных ситуаций. На основе переданных наставником знаний сотрудник учится самостоятельно анализировать свою деятельность, постоянно задавая себе вопросы: «Что еще можно сделать для улучшения моей работы? Как совершенствовать технику обслуживания покупателей?»

После того как новичок отработает первый месяц в компании, менеджер отдела и наставник организуют встречу с ним, во время которой стороны делятся своими впечатлениями о результатах и обсуждают возникшие вопросы. После этого менеджер заполняет оценочный лист (Performance Evaluation), где отражает заключение об итогах обучения.

Следующая встреча с новым сотрудником происходит по истечении испытательного срока, т. е. через три месяца. При этом определяется, готов ли он к дальнейшей работе в компании, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит (в этом случае с ним лучше расстаться). Заполненные оценочные листы вместе с отчетом об изучении брошюры «Основные знания о работе в «ИКЕА»« сдаются в отдел персонала, который использует эту информацию для анализа эффективности прохождения адаптации в магазине.

Наставников также не оставляют без внимания. Они повышают свой профессионализм, постоянно посещая внутрифирменные семинары и тренинги; обсуждают на ежеквартальных собраниях накопившиеся рабочие вопросы и узнают о новых проектах по обучению и развитию в магазине; укрепляют свой корпоративный дух на организуемых для них тимбилдингах; участвуют в ежегодном конкурсе «Лучший наставник». Победитель получает ценный подарок. Все проводимые мероприятия позволяют специалистам по обучению постоянно повышать уровень квалификации и обмениваться личным опытом, что существенно улучшает эмоциональный микроклимат компании.

***
HR-отдел магазина постоянно совершенствует систему наставничества. Каждые три месяца проводится мониторинг удовлетворенности персонала работой наставников, по результатам которого закрепляются достигнутые успехи и устраняются выявленные недостатки путем внесения в систему соответствующих корректировок.

Последний опрос сотрудников явно продемонстрировал, что достоинств в системе наставничества в несколько раз больше, чем недостатков. Ярким примером достоинств может служить тот факт, что после внедрения наставничества снизился уровень текучести персонала магазина, особенно в период испытательного срока; упростилась возможность проведения внутренней ротации в отделах. К недостаткам можно отнести сложность совмещения наставником обучающих функций с повседневными рабочими обязанностями. Отдел персонала ищет пути решения данной проблемы.

Таким образом, несмотря на многие трудности, связанные с разработкой структуры, первоначальным недоверием персонала и прочим, система наставничества необходима для установления эффективной внутренней коммуникации в организации и повышения лояльности работающих в ней сотрудников.

М. В. Стомма
По материалам «Kadrovik.ru»