Шампанское крепостью десять градусов или, может быть, 40-градусная водка — что сегодня актуально? На самом деле на пике популярности градус покрепче — сразу 360. Именно такой «напиток» — метод оценки «360 градусов» — предпочитают современные HR-менеджеры для оценки компетенций сотрудника. Как же принято его употреблять?

360 градусов — это актуально

Метод «360 градусов» (или 360 Degree Feedback) может использоваться как при подборе персонала, так и при оценке сотрудников внутри компании. Особенно популярной методика становится из-за сложной ситуации на рынке труда — важно собрать максимум информации, чтобы подобрать наиболее подходящего работника. Когда кандидатов много, становится сложно выбрать среди них эффективного. А цена ошибки сегодня очень высока: неэффективный менеджмент в кризисный период не приносит дохода.

Внутри компании «360 градусов» позволяет выявить наиболее перспективных сотрудников (чаще руководителей), а также обнаружить проблемные зоны. При этом «методика «360 градусов» эффективна для внутренней оценки персонала только в том случае, если применяется регулярно (1–2 раза в год) и ее результаты влияют на что-то (изменение грейда, планирование обучения, карьеры и т. д.). В этом случае сотрудники позитивно относятся к проведению оценки, воспринимают ее как рабочий инструмент и дают искренние ответы. Если 360 градусов свалятся на голову сотрудникам с бухты-барахты, скорее всего они будут осторожничать в своих ответах и оценят коллег необъективно.

Рекомендуется не всем

Методика «360 градусов» изначально разработана для оценки компетенций управленцев со всех, точнее трех, сторон — его коллегами, руководителями и подчиненными. Однако в российских компаниях методику используют и для оценки рядовых сотрудников, которые работают с клиентами, поставщиками. В этом случае вместо подчиненных круг чаще всего «замыкают» клиенты.

«Круговая оценка» удобна для анализа работы тех сотрудников, для которых взаимодействие с коллегами, подчиненными, клиентами является основной частью профессиональной деятельности. К примеру, оценивать работу бухгалтера по субъективным отзывам коллег неразумно. Данная методика наиболее удобна, когда необходимо оценить не столько профессиональные, сколько личностные качества сотрудника. С помощью этого метода можно определить, насколько человек вписывается в корпоративную культуру компании, насколько адекватна самооценка человека относительно его положения в коллективе, какие компетенции сотрудников нуждаются в развитии — лидерство, управленческие навыки, работа в команде, способность работать в стрессовых условиях.

5 шагов

«Обойти вокруг» сотрудника или соискателя по траектории 360 градусов можно в пять шагов.

Шаг 1: определить компетенции, по которым необходимо оценить сотрудника в соответствии с требованиями его должности. Например, лидерство, умение прислушиваться к чужому мнению, умение принимать решения, стрессоустойчивость и т. д.

Шаг 2: составить анонимные электронные или печатные анкеты для оценки компетенций. Каждая компетенция может оцениваться в нескольких вопросах, удобнее всего, если ответ предполагает выставление баллов. В Компании МТС метод основан на оценке внутренних компетенций по шкале от «1» до «4» баллов по каждому из индикаторов/буллитов, дающих развернутую картину компетенции. При этом респонденты могут оставить комментарии к любому из вопросов.

Шаг 3: оповестить участников опроса о проведении оценки по методу «360 градусов». Необходимо сформировать правильное отношение к процедуре — это не проверка, за которой последуют репрессии, а диагностика для дальнейшего развития сотрудников.

Шаг 4: опросить двух подчиненных оцениваемого сотрудника, двух коллег и двух начальников, а также самого анализируемого и иногда его клиентов. Важно правильно выбрать респондентов — они должны тесно взаимодействовать с оцениваемым, причем именно в таких ситуациях, где он может проявить анализируемые компетенции. То есть коллега, с которым человек просто регулярно обедает, не подойдет. Если проводится оценка соискателя (обычно по телефону), то в качестве респондентов выбираются не те рекомендатели, которых назвал он сам.

Шаг 5: обработать результаты и ознакомить с ними начальника и самого сотрудника. При обработке сравниваются результаты в разных группах опрошенных, сравнивается самооценка сотрудника и его внешняя оценка коллегами, а также анализируются общие итоги. Знакомя с ними сотрудника, главное — тактично подать информацию, отдельно подчеркнув сильные стороны и отдельно те, которые необходимо развивать.

Плюсы методики

Главным плюсом методики является получение в короткие сроки развернутой обратной связи (от коллег, подчиненных, руководителей) по уровню владения и использования основных компетенций.

Важно также, что оценка проводится именно по тем параметрам, которые мы сами выбрали. Например, при проведении «круговой» оценки в компании разработать «Шкалу оценки ключевых компетенций» на основе корпоративных ценностей компании.

Методика удобна и тем, что дает толчок самому сотруднику для профессионального роста. Метод позволяет увидеть, в оценке каких параметров человек склонен себя переоценивать или недооценивать, в каких оценках он совпадает с мнением окружающих, выделить сильные и слабые стороны.

Плюсы методики будут важны только в том случае, если по ее итогам провести какие-то мероприятия. Результаты оценки используются для планирования развития персонала, внутренних перемещений, изменения оплаты. Например, если среди оценок компетенции «Умение работать в команде» разным сотрудникам выставлены низкие баллы, это сигнал, что необходимо больше внимания уделять сплочению коллектива. Методика также позволяет предотвращать и разрешать конфликты в коллективе, например, когда сотрудники зачастую решаются высказать недовольство руководителем только в анонимной анкете.

Результаты оценки также важны для формирования кадрового резерва, для ротации кадров. Руководитель получает дополнительную информацию для более грамотного распределение обязанностей. При появлении вакансий в первую очередь рассматриваются внутренние резервы — те, у кого компетенции соотносятся с требованиями позиции.

А теперь о минусах

При подборе персонала главный минус метода «360 градусов» — субъективность того, кто проводит сбор рекомендаций. Результаты оценки во многом зависят от того, как собирающий информацию специалист задал вопрос, как зафиксировал ответ. Плохо подготовленный рекрутер может проигнорировать негативную информацию и записать только положительные отзывы, чтобы легче было «пропиарить» кандидата перед работодателем. Преодолеть этот недостаток можно, выбирая квалифицированного специалиста для проведения оценки.

При использовании методики внутри компании главная опасность другая — коллективный сговор. Узнав о предстоящей аттестации, сотрудники зачастую сговариваются в курилках не писать друг о друге ничего критического. Чтобы этого не произошло, важно проводить большую подготовительную работу, объяснять положительные последствия объективной оценки.

Еще одна причина необъективности — страх огласки. Когда компания самостоятельно проводит оценку, есть возможность утечки данных — сотрудник не чувствует себя защищенным с точки зрения конфиденциальности. Например, оценивая своего руководителя, он «рисует» его образ лучше, чем тот есть на самом деле. Чтобы избежать утечки информации, проще всего обратиться к консалтинговой компании, которая независимо проведет исследование, или использовать опрос через интранет. Еще одна тонкость — для обеспечения анонимности нельзя проводить оценку менеджеров, имеющих менее трех подчиненных, ведь в этом случае сотрудник узнает от экспертов, что думают о нем конкретные люди.

Как это было

Эффективность «круговой» оценки признана во многих крупных компаниях. Например, в компании «МТС» метод используется на протяжении последних четырех лет: «В основном как дополнительный инструмент, позволяющий получить наиболее полную картину владения ключевыми сотрудниками основными компетенциями, принятыми в компании. Метод используется при проведении оценочных процедур в рамках формирования кадрового резерва, при внутренних ротациях, а также как инструмент в реализации задач в рамках индивидуальных планов развития».

Метод часто используется как компонент комплексной аттестации, например, таким образом он был применен в компании «СЭЛЛ» четыре года назад. В настоящий момент готовится проведение аттестации, предполагающей оценку сотрудников только коммерческих подразделений и включающей метод «360 градусов». Оценочные листы будут заполняться в электронном виде. «Рабочая группа», в которую входят руководители коммерческих подразделений, определит требования к составу, численности, стажу работы «оценщиков». Планируется проведение оценки среди нескольких групп: клиенты, непосредственный руководитель, коллега из своего отдела, коллега из смежного подразделения (например, сотрудники отдела продаж будут оцениваться сотрудниками отдела поставок и наоборот)».

В компании «Сибирский берег» «круговая» оценка компетенций сотрудника проводится по запросу руководителя, по индивидуально разрабатываемой анкете. Есть у компании также опыт масштабного применения методики. В 2006 году был реализован проект «Групповая оценка личности» (ГОЛ). У проекта было несколько целей: во-первых, создать Корпоративную модель персонал-компетенций (КМК), которая будет использоваться при подборе, оценке, обучении и развитии персонала. Во-вторых, получить экспресс-оценку сотрудников. В-третьих, определить «дефицитные» компетенции. Все цели были достигнуты. Проект ГОЛ охватывал всех руководителей и специалистов головного офиса, сбытовых филиалов и производственных площадок, проводился с помощью самостоятельно разработанных бумажных анкет, которые затем вносились в общую базу данных. Заранее проводилась презентация по проекту, разъяснялись правила оценки, зачитывалась «Библиотека компетенций». Процесс выставления оценок администрировался сотрудниками службы персонала, которые обеспечивали консультационную поддержку».

И напоследок важный совет: «360 градусов» может восприниматься коллективом негативно, как провокация — «ага, они решили заставить нас «стучать» друга на друга. Поэтому применять ее лучше только тем компаниям, в которых уже регулярно используются другие формы аттестации и где сотрудники доверяют HR-службе.

Ирина Куривчак
По материалам «еРабота»