Елена ВЕТЛУЖСКИХ — бизнес-тренер, преподаватель MBA, консультант

Елена, в мае в Киеве Вы проводите семинар «Как достичь целей компании? Инструменты для достижения целей». В чем его актуальность сегодняшней кризисной ситуации и какие инструменты Вы предлагаете на семинаре?

Кризис — идеальная возможность для перемен и поиска новых возможностей. С чего начать?

В период кризиса компании проводят изменения, способствующие повышению операционной эффективности, снижению затрат, но при этом забывают о стратегических целях. Я же предлагаю посмотреть в будущее: выстроить стратегическую карту с учетом имеющейся ситуации на рынке, существующих и потенциальных конкурентов, на ее основе разработать тактическую, определить препятствия, стоящие на пути реализации стратегии и достижения целей, и уже потом проводить изменения.

Кроме того, при четко разработанных целях и системном подходе становится ясно, как нужно правильно управлять на оперативном уровне, а именно не с позиции локальной эффективности отдельных подразделений и получения краткосрочных результатов, но с учетом влияния на конечный результат бизнеса и стратегических целей.

Разработав Стратегическую карту и Сбалансированную систему показателей (ССП), мы выстраиваем на предприятии структуру раннего оповещения по «слабым сигналам», когда вовремя принятое правильное управленческое решение позволяет избежать негативных последствий в будущем.

И наконец, переводя стратегию на операционный уровень, мы определяем приоритеты и последовательность проводимых изменений, принимая эффективные для компании решения с учетом оптимального использования ресурсов.

Таким образом, основные инструменты, которые я предлагаю на семинаре: стратегическая карта, построенная с учетом системного подхода и ССП.

Кстати, данные инструменты используются в большинстве крупных компаний по всему миру.

Недавно Вы прошли стажировку по стратегическому менеджменту в Германии, что нового узнали, обучаясь в Академии Торгово-промышленной палаты Мюнхена?

На стажировке по стратегическому менеджменту в Германии, мы познакомились с опытом работы компаний BMW и MAN, которые также разработали и используют в управлении стратегическую карту и ССП.

Прежде всего хочется отметить, что занятия вел профессор г-н Уве Фрошауэр, имеющий большой опыт в реализации проектов по разработке стратегий немецких предприятий, в том числе и Сбалансированной системы показателей.

На семинаре мы подробно обсудили преимущества, которые компания получает от внедрения ССП, на конкретных примерах рассмотрели возможные цели и показатели по каждой из четырех составляющих (финансы, клиенты, процессы, развитие — обучение). Что особенно ценно, г-н Уве приводил конкретные цифры: например, одним из показателей составляющей «Клиенты» является процент «повторных покупок», так на Мерседесе он составляет 80% всех клиентов, на BMW 70%.

При изучении финансовой составляющей углубились в финансы. Г-н Фрошауэр ознакомил нас с Quicktest, который позволяет оценивать экономическое положение предприятия благодаря анализу всего четырех показателей:

• Доля собственного капитала
• Сроки погашения долгов
• Рентабельность совокупного капитала
• Коэффициент эффективности потока наличности

Использование тридцати и более финансовых показателей вряд ли что-нибудь изменит в общей картине предприятия, поскольку учитывают четыре сферы анализа:

• Финансирование
• Ликвидность
• Рентабельность
• Успех

и позволяют оценить финансовую стабильность и доходность предприятия.

Что еще ценного было для меня? Это принятие управленческих решений на основе системного подхода. Подробно рассмотрели пример по выбору ассортимента продукции для предприятия на основе расчета суммы покрытия расходов на продукт. Уве Фрошауэр рассказал о банкротстве одного из немецких предприятий, причиной которого было отсутствие системного подхода в управлении и принятия управленческих решений с учетом данной методики.

Хотелось бы отметить, что подходы, которые я предлагаю на своих семинарах, в основном совпали с теми, которые презентовал г-н Уве (а опыт профессора в сфере консалтинга около 12 лет).

Известно, что в программе стажировки было посещение немецких предприятий, не могли бы рассказать об этом подробнее?

Сильное впечатление на меня произвело посещение предприятия MAN — ведущего производителя грузовых автомашин. Представьте, что каждые семь минут с конвейера сходит новый грузовик. Вначале нам показали сборку на конвейере. На производстве внедрена система канбан и кайдзен. Интересно, что по всему конвейеру на каждом участке сборки установлены доски, на которых рабочие отмечают количество сделанных ими рацпредложений. Норма в месяц для рабочего — 2,5 рацпредложения.

Еще мы посетили Мюнхенский завод BMW Welt, на котором собирают самые последние, а также эксклюзивные модели автомобилей. BMW ежедневно производит более 900 машин 3-й серии, а также более 1400 двигателей.

После ознакомления с предприятием состоялась встреча с менеджерами компании. Особенно интересной для меня была беседа с руководителем Change management department — отдела по управлению изменениями (данный отдел относится к HR-департаменту). Хотя он и избегал прямых ответов на вопросы о том, как сказался кризис на деятельности компании (можно понять — выдерживал этические нормы), но зато подробно рассказал, какая работа была проделана для распространения стратегии по всему предприятию.

На BMW также разработана Сбалансированная система показателей как для всего предприятия, так и для каждого подразделения. Карты целей были декаскадированы до уровня бригад. Причем параллельно велась работа по формированию (изменению) ценностей, в обсуждении новых ценностей BMW было задействовано 1400 сотрудников по всему миру. Процесс согласований на уровне Правления проходил несколько раз, прежде чем окончательно были сформированы ценности, которые должны быть едиными для всех предприятий BMW, а корпоративная идентичность была приведена в соответствие с брендом, в центре которого радость и удовольствие и Efficient Dynamics — динамичность и соответствие требованиям (например, надежности, экологичности).

Чем еще для Вас была полезна стажировка в Германии?

Полученные инструменты и практические примеры, увиденные во время посещения немецких компаний помогут обогатить проводимые мною открытые и корпоративные семинары, а в особенности семинар «Как достичь целей компании. Инструменты для достижения целей». На нем я даю инструменты для разработки стратегии с учетом ключевых факторов: сбалансированности, системности и оптимальности в использовании ресурсов и с учетом адаптации западных технологий (методик) к действительности стран СНГ.

Какие еще инструменты, кроме упомянутых выше, Вы предложите на семинаре?

Думаю, что каждый руководитель бизнеса понимает, что разработки стратегической карты недостаточно для достижения целей. Поэтому акцент на семинаре делается на инструментах, позволяющих реализовать стратегию и достичь целей. Для этого нужно выстроить процессы взаимодействия между подразделениями и отделами с учетом влияния на конечный бизнес-результат, а также замотивировать руководителей на достижение стоящих перед ними целей. И здесь нам поможет применение KP – ключевых показателей эффективности, разработанных на основе стратегической карты, направленных на достижение целей (ССП) и решение проблем (ДТР), с учетом взаимодействия между подразделениями и отделами. Кроме того, исходя из опыта российских компаний и результатов исследования HAY-group, мы должны выстроить и поддерживать эффективный процесс взаимодействия руководителей с подчиненными и создать атмосферу, способствующую вовлечению и инициативности сотрудников (ЭВЗ).

Спасибо за интервью. Что бы Вы хотели пожелать посетителям нашего сайта?

Не останавливаться на достигнутом, учиться, используя чужой опыт, избегать зашоренности, но при этом, прежде чем проводить изменения и внедрять что-то новое, тщательно все взвесить.

Так, г-жа Аня Атропов, директор немецкой консалтинговой компании по оказанию услуг предприятиям по выходу на международный рынок, отметила различие в немецкой и российской бизнес-культуре: «Непонимание может возникнуть при заключении договора о сотрудничестве: немецкие менеджеры не спешат заключать договор (сделку), прежде все взвесят, рассмотрят альтернативные варианты, учтут все риски, а российские часто принимают решение мгновенно, порою эмоционально (поэтому их раздражает медлительность немецких партнеров), быстро заключают и подписывают договор, но через некоторое время выясняется, что они не учли важные моменты и обращаются с просьбой изменить условия договора, что вызывает недоумение у немецких коллег.