Наличие социальных льгот для сотрудников давно перестало быть фактором, выделяющим работодателя на рынке труда. Знающих себе цену кандидатов не удивишь возможностью получения медицинской страховки или льготного абонемента в спортклуб. Эти преимущества давно перешли в разряд «приятных мелочей», а кто-то рассматривает их даже как один из признаков экономической стабильности компании.

Поощрять — с умом

Нет ничего удивительного в том, что соискатели уже на первом собеседовании интересуются составляющими соцпакета. Оплата сотовой связи, обеды «без отрыва от производства», медицинские страховки, обучение — давно вошли в категорию стандартных и даже необходимых «плюсов». «Вариации» на тему бенефитов и льгот зависят от возможностей и фантазии организации. При этом любая бизнесструктура нацелена прежде всего на получение конечной прибыли, и в данном ключе соцпакет не является только лишь актом «доброй воли» работодателя по отношению к своим сотрудникам. Его основное назначение заключается в стимулировании персонала на достижение стоящих перед организацией стратегических задач.

Работодатель при формировании соцпакета руководствуется возможностями самой компании. Некоторые предприятия идут по так называемому «западному» пути, выстраивая четкую структуру льгот. Составляющие соцпакета в этом случае делятся на базовые и дополнительные. Первые предоставляются всем работникам без исключения (медицинское страхование, страхование жизни и оплата обедов). Более весомые преимущества, такие как ссуды на приобретение жилья, дисконтные карты на продукцию компании, попадают в распоряжение лишь некоторых категорий персонала: топ-менеджеров или сотрудников с большой выслугой лет. «Западный» путь чаще всего выбирают крупные организации.

Небольшие компании нередко предпочитают формировать соцпакеты в «индивидуальном порядке». В этом случае декларируется, что все работники могут получать бенефиты, например, беспроцентную ссуду на покупку жилья или оплату дорогостоящего обучения. Однако условия этого варианта сформулированы очень неопределенно и не зафиксированы ни в одном документе. В результате, льготой пользуется либо очень настойчивый сотрудник, добивающийся у руководства ее получения, либо ценный для компании специалист, заменить которого дороже, чем предоставить ему льготу. Такая «система» применяется на предприятиях, где руководитель имеет возможность лично контролировать всех подчиненных, самостоятельно оценивать их значимость для компании и принимать решения о предоставлении бенефитов.

Ясно, что оба варианта имеют свои преимущества и ограничения и должны рассматриваться лишь как схемы, отталкиваясь от которых каждая структура может строить собственную модель соцпакета.

Кстати, работодатели сегодня проявляют интерес еще к одному формату социального обеспечения персонала, который только заявляет о себе в нашей стране. В течение года сотрудники «зарабатывают» баллы (оцениваются результаты труда), и на эту «сумму» выбирают льготы из «меню», подготовленного компанией. Одному важно медицинское страхование, иной предпочтет оплату обучения, а кто-то выберет скидку на абонемент в престижном спортклубе. Проблема в том, что не все льготы можно поставить в прямую зависимость от результатов работы. Их общая стоимость при этом повышается, поскольку влечет дополнительные административные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например, страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах. К тому же работники многих предприятий просто не готовы к такой системе.

В любом случае, компания выбирает тот вариант, который не вредит ее интересам и устраивает сотрудников. Разумеется, объем и стоимость соцпакета определяются работодателем, которого трудно упрекнуть в желании сэкономить. Вот только наемный персонал нередко предпочитает таким «рачительным» структурам организации, предлагающие пусть и меньшую зарплату, но действительно проявляющие заботу о своих работниках. Особенно часто такая тенденция наблюдается в регионах, где, к примеру, качественную медицинскую помощь можно получить бесплатно только в ведомственном лечебном учреждении, а большинству людей такое лечение не по карману, даже если зарплата у них выше, чем у сотрудников данного ведомства.

Таким образом, забота работодателя проявляется прежде всего в виде предложения социальных льгот высокого уровня. В свою очередь, руководству компании грамотно выстроенный соцпакет помогает привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов, стимулировать производительность труда, контролировать затраты на рабочую силу.

На практике

Естественно, разумный социальный пакет предполагает разграничение льгот в зависимости от должности. Например, нет смысла мотивировать начальника отдела, у которого есть собственная машина, проездным на метро, или «безлошадного» курьера — оплатой амортизации автомобиля. А молодого специалиста, скорее всего, прельстит возможность получить беспроцентную ссуду на жилье или повысить квалификацию за счет предприятия. К тому же потребности людей имеют свойство меняться, а потому время от времени необходимо проводить мониторинг удовлетворенности персонала социальным пакетом и корректировать объем, стоимость и принципы распределения предоставляемых льгот.

Так, в одной из крупных производственных компаний газовой промышленности, сотрудники которой всегда пользовались большим количеством льгот, при более глубоком анализе выяснилось, что действующий соцпакет в полной мере не устраивает ни руководителей, ни работников. Оказалось, что значительная часть персонала отметила невозможность получения льгот, предусмотренных коллективным договором. Они существуют только на бумаге. С другой стороны, некоторые привилегии не были востребованы сотрудниками за последние годы ни разу. Также выяснилось, что практически ни одна льгота не была привязана ни к должностному уровню, ни к результатам работы. В связи с этим существующий соцпакет воспринимался в первую очередь как инструмент обеспечения соцзащиты, а не как способ мотивации персонала.

Формирование новой схемы социальных льгот проходило в рамках оптимизации всей системы управления кадрами предприятия, диагностика которой была проведена на первом этапе, а затем разработана кадровая стратегия компании. На базе этих данных и определены принципы построения системы мотивации, в том числе и соцпакета.

Рабочая группа установила наиболее и наименее востребованные сотрудниками услуги, а также те, что предоставлялись работодателем не на должном уровне.

На основании этого был сформирован перечень необходимых социальных льгот и бенефитов, состоящий из трех основных групп:

• компенсационная — содержит льготы, связанные с условиями жизни и деятельности, поддержанием работоспособности, выполнением обязанностей (медицинские программы, оплата отдыха, транспортные расходы, компенсация оплаты жилья и т. д.);
• для льготных категорий персонала (наименее защищенных социальных групп сотрудников: женщин; тех, у кого многодетные и неполные семьи; молодых специалистов; работающих пенсионеров и др.);
• бенефитная — поощряет эффективное выполнение задач (социальные льготы и услуги, связанные со стажем работы в организации и напрямую от него зависящие, например: дополнительное пенсионное обеспечение, предоставление жилья, ипотечное кредитование).

Компенсационные льготы предоставляются всему персоналу: они возмещают нелегкие условия жизни и работы людей, занятых в газовой промышленности (их объем зависит только от стажа работы на предприятии).

Льготы для наименее защищенных категорий сотрудников выплачиваются по прецедентам: при рождении ребенка; работнику, имеющему троих детей; молодому специалисту и т. д. Объем такого пакета не зависит ни от стажа, ни от должностного уровня человека, ни от результатов его работы. Бенефитная группа льгот играет мотивирующую роль. Их размер зависит от достигнутых результатов деятельности и определяется по итогам аттестации за предыдущий отчетный период. Таким образом, для каждого должностного уровня установлен не гарантированный, а максимально возможный объем социальных льгот. Это главное отличие от принятого стандарта.

Хороший результат и признание заслуг позволяет высокоэффективным сотрудникам фактически получать льготы следующего должностного уровня, поскольку объемы социальных пакетов соседних категорий пересекаются. При отрицательном результате аттестации (но сохранении должностного уровня) уменьшение числа составляющих пакета и объема услуг приводит к фактическому снижению категории и статуса специалиста. Он получает пакет предыдущей категории.

Применение этих принципов формирования социального пакета позволило сделать систему прозрачной, гибкой и понятной для сотрудников, снизить затраты работодателя на оплату социальных льгот и предоставление бенефитов и превратить соцпакет в эффективный инструмент управления персоналом.

Марина Скрыпникова
По материалам Kadrovik.ru