Прежде чем поручить человеку, пусть даже хорошему специалисту, руководство группой или подразделением, стоит выяснить, справится ли он с управленческими функциями, т. е. оценить его лидерский потенциал. Сделать это можно разными инструментами. Рассмотрим те из них, которые часто используются в практике компаний.

Кейс-интервью, или ситуационное интервью

С помощью этого инструмента не проверяются управленческие навыки, а изучаются модели поведения человека, его ценности и мотивы. Поэтому кейс строится следующим образом:

1. Предлагается конфликтная или сложная ситуация, в которой проявится (не проявится) именно оцениваемая компетенция.
2. Два варианта развития событий:
• отсутствие у ответившего необходимой компетенции — окончание кейса;
• если компетенция проявлена, то необходимо убедиться в том, что ответ не был социально желательным (который, по мнению интервьюируемого, должен понравиться тому, кто задает вопросы).
3. Провокация. Если сотрудник склонен к социально-желательным ответам, то он воспримет провокацию как намек интервьюера на то, что от него ожидают другого ответа, и откажется от первоначального варианта. Если же первый ответ был истинным, то оцениваемый будет его отстаивать. В данном случае важен не уровень развития навыка убеждения и аргументации, а, скорее, готовность придерживаться своей точки зрения.

Рассмотрим пример подобного кейса (вариант, не связанный с оценкой лидерских компетенций):

1. Вам звонит клиент и раздраженно, на повышенных тонах, отчитывает за ошибку, которая действительно была совершена по отношению к нему, но вы лично никакого отношения к этому не имеете (ответственность другого подразделения). Ваши действия?
2. Интервьюируемый отвечает, что будет работать с клиентом, постарается решить ситуацию и т. п.
3. Провокация: «Зачем вам нужно страдать из-за других? Вы не согласны с тем, что у каждого должна быть своя зона ответственности? Разве правильно отдуваться за других? Ведь они и дальше могут совершать ошибки и прятаться за вами».

Определяется, остался ли человек при своем мнении, или же его ответ был социальножелательным.

Интервью с помощью проективных вопросов

Метод проективных вопросов основан на таком явлении: при перечислении в быстром темпе действий других людей, человек склонен отмечать, в первую очередь, те, которые актуальны для него самого. При этом тот факт, что вопросы не направлены лично на работника, дает ему большую раскованность и свободу в ходе процедуры. Это, в свою очередь, резко снижает вероятность социально-желательных ответов. Рассмотрим конкретные вопросы, которые помогут оценить лидерские компетенции:

1. Сотрудник дает ответы типа: «это зависит от человека», «по-всякому бывает» и т. п.
   Интервьюер: «Назовите все-таки 3–4 основных критерия».
2. Оцениваемый дает «размытые» определения значимым факторам (например, «мне необходима самореализация»).
   Интервьюер: «Что вы имеете в виду под этим понятием?».
3. Отвечающий долго не может найти ответа (в остальных случаях отвечал достаточно быстро). Это говорит о том, что он не сталкивался с поднятой ситуацией или не задумывался о ней.
   Интервьюер: «Пожалуйста, подумайте и все-таки ответьте на этот вопрос».
4. Работник дает нейтральный ответ, из которого непонятно, позитивно или негативно он оценивает ситуацию. Например, на вопрос «Почему одни стремятся сделать карьеру, а другие нет?» он отвечает: «Карьера приводит к тому, что постоянно все меняется, а на одном месте работа более стабильна».
   Интервьюер задает прямой уточняющий вопрос, например: «Что лучше — перемены или стабильность?».

В большинстве случаев интерпретация ответов на проективные вопросы не вызывает особых затруднений. Но на одном варианте остановимся подробнее. Модель проективного вопроса «Почему одни — «да», а другие — «нет»?» основана на том, что в него включены две альтернативы. Например: «Почему одни любят перемены, а другие — стабильность?» При интерпретации возможны два принципиально разных подхода:

• Обоснование одной из альтернатив (это значит, что отвечающий отдает ей предпочтение) или их обеих (указывает на терпимость к данным факторам). Например: «Перемены — это интересно, они вносят разнообразие, а стабильность дает ощущение уверенности».
• Осуждение одной из альтернатив (она неприемлема для отвечающего) или их обеих (как правило, указывает на ярко выраженный пессимизм человека). Например: «Перемены — для тех, кто не может найти себя, все время всем недоволен, а стабильность — это стагнация, отсутствие развития, в результате чего человек начинает отставать от других».

Метод «плюс и минус»

Метод заключается в том, что интервьюируемый должен назвать три положительных и три отрицательных фактора, характерных для той или иной ситуации. Этот метод позволяет понять соотношение позитивного и негативного в восприятии человека. При анализе ответов оцениваются следующие моменты:

• количество названных плюсов и минусов. Соответственно, если первых больше, восприятие скорее позитивное, и наоборот;
• с чего человек начинает отвечать — с плюсов или минусов. Это показатель того, с какой стороны человек смотрит на проблему, либо модели его поведения в целом (позитивизм/ негативизм);
• удельный вес, значимость названных плюсов и минусов.

Оценка лидерских компетенций

Рассмотрим возможные практические способы оценки лидерских компетенций с помощью описанных выше основных инструментов проверки.

Готовность взять на себя ответственность за коллектив

• «Представьте ситуацию. Руководитель отдела проводит совещание, на котором обсуждается серьезная проблема. Вдруг его по телефону вызывает генеральный директор. Он уходит и оставляет распоряжение о том, чтобы в его отсутствие было принято решение по данному вопросу. Через 15 минут становится ясно, что дискуссия превратилась в хаотичную, зашла в тупик. Ваша реакция?».

Принципиально важно, чтобы данный кейс заканчивался именно словами «ваша реакция?», потому что формулировка «ваши действия?» подсказывает социально-желательный ответ. Кейс проверяет, будет ли человек расстроен, разочарован тем, что ситуация развивается непродуктивно, или он возьмет на себя управление группой, либо другую роль. В качестве провокации стоит использовать тот аргумент, что ему никто не давал полномочий распоряжаться, что это может привести к неправильному развитию событий, и в итоге он окажется виноватым.

• «Назовите три плюса и три минуса того, что эффективность руководителя оценивается не по его личным результатам, а по итогам деятельности его коллектива в целом».

Готовность отвечать за коллективный результат, даже в случае провала

• «Представьте ситуацию: один из торговых представителей недобросовестно относился к работе в течение последнего квартала, из-за чего весь отдел не выполнил план. Проанализируйте ситуацию с позиции виновности и наказания ее участников».

В первую очередь важно, будет ли упомянута роль и ответственность руководителя. Если «нет», то это повод задуматься о том, насколько правильно сотрудник понимает этот аспект деятельности начальника. Если «да», то далее следует провокация: «А при чем тут руководитель, ведь перед работником поставлены четкие цели, имеется хорошая система мотивации и т. д.?».

• «Представьте ситуацию: ваш подчиненный систематически переспрашивает, как выполнять то или иное задание, и в итоге делает все хорошо. Проанализируйте, чем может быть вызвано такое его поведение (как можно больше вариантов). Какие могут быть дальнейшие действия?».

В данном кейсе оцениваются два фактора — отношение к подчиненным (позитив/ негатив) и видение роли руководителя, ее значимости с точки зрения эффективности деятельности сотрудников.

• «Как вы считаете, почему одни отделы выполняют плановые показатели, у них слаженная команда, а в других подразделениях планы не выполняются и высокая текучесть кадров?».

В ответе важно упоминание роли руководителя. Если оно не прозвучало, стоит задать уточняющие вопросы. Например, оцениваемый говорит: «Все зависит от того, насколько хорошо подобраны люди». Уточняющий вопрос: «От кого это зависит в первую очередь?».

• «В подразделении плохо подобран и слабо обучен персонал. Чья это ответственность и каковы должны быть дальнейшие действия?».

Оценивается аналогично предыдущему варианту.

Предпочтение общего результата личному

• «Сравните двух руководителей подразделений: один всегда показывает высокие личные результаты, а у другого они не выше, чем у всех, но средний показатель его подчиненных лучше».

Важно, чтобы сотрудник посчитал результативность подчиненных фактором более значимым, нежели личную результативность начальника, даже самую высокую.

• «Руководитель находится со своим подчиненным на «двойном визите». В какой-то момент он понимает, что может вмешаться и сделать презентацию вместо сотрудника. Это будет более эффектно, хотя существенного воздействия на результат встречи не окажет. Как должен поступить начальник в такой ситуации и почему?».

Предпочтительный вариант: интервьюируемый даст подчиненному свободу действий в противовес возможности ярко проявить себя. В этом случае полезна провокация.

Позитивное отношение к людям

• «Представьте ситуацию: у сотрудника, давно работающего в компании, резко снижается результативность. Приведите как можно больше возможных причин этому».

Данный кейс выявляет соотношение количества позитивных, нейтральных и негативных версий, предложенных оцениваемым сотрудником.

• «Что важнее и правильнее: видеть в людях достоинства или недостатки? Почему?».

Поскольку важно позитивное отношение к людям, то приемлемо либо обоснование достоинств, либо осуждение недостатков.

• «Почему одни предпочитают замечать в жизни положительные моменты, а другие фокусируются на негативе?».

Интерпретация — как при ответе на вопрос модели «Почему одни — «да», а другие — «нет»?».

Обучаемость, стремление развиваться

• «Почему одни люди стремятся постоянно развиваться, повышать свой уровень, предлагать новые идеи, а другие предпочитают стабильную устойчивую деятельность, не требующую от человека особых изменений?».

Интерпретация — как при ответе на вопрос модели «Почему одни — «да», а другие — «нет»?».

• «Что значит развиваться в профессии?».

В ответе оценивается, насколько модель совершенствования в профессии предполагает и развитие как лидера.

• «Что значит развитие человека как лидера?».

Сравнивается модель успеха сотрудника с той, которая в компании считается правильной. При необходимости вносятся коррективы с целью развития модели успеха в нужном направлении.

Чтобы проверить обучаемость, можно предложить несколько кейсов с большим объемом новой для человека информации, которую он должен использовать.

Обучаемость можно оценить также по тому, насколько успешно сотрудник проходит тренинги, приобретает и применяет новые знания и навыки.

Не боится сильных подчиненных

• «Представьте ситуацию. Вы — руководитель и подбираете себе в отдел сотрудника. У вас есть два кандидата, вполне соответствующих уровню должности и подходящих коллективу. При этом один из них явно имеет потенциал развития, а для другого данная должность на ближайшие годы является «потолком». В компании карьерный рост в принципе возможен. Ваше решение? Обоснуйте его».

Руководитель, который не боится сильных подчиненных, предпочтет взять на работу сотрудника с потенциалом. Если же выбор будет однозначно в пользу квалифицированного, но без потенциала, то, скорее всего, такой начальник не будет набирать себе сильных специалистов с перспективой роста.

• «Назовите три плюса и три минуса для руководителя отдела в ситуации, когда в его подчинении оказывается несколько достаточно сильных сотрудников, которые имеют виды на позицию лидера».

Интерпретация — по методу «плюс и минус».

Умение и готовность вдохновлять

• «Как вы считаете, должен ли руководитель мотивировать и вдохновлять? Почему?».
• «Назовите три плюса и три минуса ситуации, когда руководитель склонен вдохновлять своих подчиненных».

Интерпретация – по методу «плюс и минус».

• «Представьте ситуацию. Вы — руководитель отдела. Вашему подразделению необходимо в ближайшие выходные выйти на работу из-за форс-мажорных обстоятельств. Политика компании и бюджет не позволяют оплачивать переработки. Кроме того, вы знаете, что последнее время подчиненные трудились очень напряженно. Ваши действия?».

Оценивается, учтет ли отвечающий необходимость дополнительной мотивации, насколько эффективно ее выберет. Можно и провоцировать («нет времени на мотивацию» и т. п.).

• «Как убедить вашего подчиненного выполнить ту работу, которая ему не очень интересна или неприятна? Стоит ли это делать в принципе или вполне достаточно того, что данная работа входит в должностные обязанности сотрудника?».

Оценивается, насколько эффективно и уверенно человек способен мотивировать и вдохновлять других. При ответе на последний вопрос можно выявить готовность к этому (часть оцениваемых считают, что люди и так должны выполнять свои обязанности).

Умение слышать других

Наблюдение за поведением сотрудника в ходе дискуссий, мозговых штурмов и других обсуждений.

• «Представьте ситуацию. На совещании в отделе обсуждается важный вопрос. Ваш коллега высказывает точку зрения, которая противоречит вашей. Ваши действия? Почему?».

Оценивается способность человека принимать чужую точку зрения в ущерб собственной, а также умение анализировать разные мнения и сравнивать их.

Готовность и способность учить других

Самый эффективный вариант — поручить наставничество по отношению к новичкам. Возможно ведение мастер-классов, передача опыта и другие подобные формы работы.

• Проективный вопрос: «Почему одним нравится учить, объяснять, а других это раздражает?».

Умение организовать других

Два самых оптимальных варианта — ведение рабочего проекта в роли лидера группы или общественного (внерабочего) проекта также в роли лидера.

Собственная точка зрения

• «Вы хороший специалист? Почему вы так считаете?».

Ответ показывает тип референции человека, т. е. то, как соотносится его собственное мнение с внешними суждениями и объективными факторами. Если доминируют индикаторы внутренней референции, то человек склонен иметь собственную точку зрения и ее отстаивать, если внешней — то способность вырабатывать свое мнение сомнительна, и человек является, скорее, конформистом.

Индикаторы внешней референции
Ссылка на внешнее мнение, оценку («мне говорят, меня хвалили, мной довольны, клиенты говорят, что со мной приятно работать, у меня сертификаты» и т. п.). Ссылка на достижение объективных результатов («выполняю плановые показатели, у меня в отделе минимальная текучесть кадров»)

Индикаторы внутренней референции
Употребление слов «считаю, думаю, вижу, мне кажется, мое мнение» и т. п. Ссылка на достижение субъективных результатов, что означает: цель поставлена самим человеком, а не извне («умею добиться от клиента того, чего хочу; в жизни смог достичь своих целей»). Модель ответа «сам доволен/ сам не доволен» («я уверенно чувствую себя в работе; не чувствую себя комфортно за рулем, значит не очень хорошо вожу машину»).

• «Представьте ситуацию. Вы участвуете в совещании. Вы считаете правильной сложившуюся у вас точку зрения. Но подавляющее большинство коллег высказали противоположное вашему мнение. Вы по-прежнему убеждены в своей правоте. Ваши действия? Почему?».

Оценивается, готов ли человек отстаивать свою точку зрения в случае, когда она противоречит мнению большинства. Используется провокация: «Ведь вы можете испортить отношения с коллегами. А вдруг вы потеряете друзей на работе?».

Готовность к непопулярным решениям

• «Что можно считать действительно непопулярными решениями руководителя по отношению к подчиненным? Приведите конкретные примеры».

Оценивается, насколько адекватно представление о непопулярных решениях.

• «Почему у одних руководителей необходимость принимать непопулярные решения вызывает стресс, а у других — нет?».

Интерпретация — как при ответе на вопрос модели «Почему одни — «да», а другие — «нет»?».

• «Представьте ситуацию. Вы как руководитель видите, что существующая система материальной мотивации неэффективна, но выгодна людям. Вы считаете, что ее необходимо изменить, но это может вызвать негативную реакцию персонала».

Проверяется, станет ли человек проводить в жизнь непопулярные меры (уместна провокация). Затем оценивается, насколько грамотно он будет это делать.

Стрессоустойчивость

Наблюдение за действиями и поведением человека в сложных проектах и других ситуациях.

Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других

Временно предоставить возможность руководить, не говоря о том, что это испытание, и посмотреть, станет ли поведение человека значительно более властным, будут ли попытки утверждаться за счет других.

***
Оценка лидерского потенциала позволяет определить сильные стороны будущих менеджеров, увидеть конкретные пути и инструменты совершенствования лидерских компетенций и создать индивидуальные планы их развития.

Светлана Иванова
По материалам Kadrovik.ru