Далеко не для всех кейсов существует единственное «правильное решение» — с одной стороны, это является одним из преимуществ метода, с другой — осложняет обработку результатов. При этом некачественная оценка полученных решений может обесценить все усилия по выбору кейсов и проведению оценки. Избежать субъективной оценки решений кейса на уровне «понравилось — не понравилось» позволит соблюдение простых правил, общих для любых оценочных мероприятий:

• Прежде, чем приступить к оценке, определить, что именно нам нужно оценить.
• Заранее определить критерии оценки решений кейса.
• Определиться с приоритетами: чем легче всего пожертвовать, без чего невозможно обойтись.

Критерии оценки решения позволяют соотнести его с актуальными потребностями и внутренними стандартами компании. Одно и то же решение одного и того же кейса, предложенного кандидатам на одноименные позиции, в разных компаниях может быть оценено по-разному: в одной компании предпочтение отдается нестандартности мышления, в других — умению четко организовать процесс, в третьих — способности поддерживать работоспособность существующей системы. Правильно расставив приоритеты, Вы получаете возможность выбрать не просто самого лучшего, но и самого подходящего из всех претендентов.

Наиболее распространенные критерии оценки решения кейса:

1. Соответствие решения сформулированным в кейсе вопросам (адекватность проблеме и рынку).
2. Оригинальность подхода (Новаторство, креативность).
3. Применимость решения на практике.
4. Глубина проработки проблемы (Обоснованность решения, наличие альтернативных вариантов, прогнозирование возможных проблем, комплексность решения).
5. Возможность долгосрочного применения.

Вы можете ввести другие критерии, в большей степени отвечающие Вашим задачам. Количество критериев не должно быть слишком большим, критерии не должны пересекаться.

При оценке полученных решений кейса по каждому критерию выставляется отдельный балл — это позволяет сопоставить преимущества и недостатки наиболее успешных кандидатов.

Для того, чтобы в итоговой оценке отразилась и значимость каждого критерия для компании, каждому критерию придается определенное весовое значение. Сумма весовых значений по всем критериям должна быть равна единице, равнозначным критериям можно придать одинаковый вес.

Например, если Вам нужен нетривиально мыслящий, но реалистичный директор по  маркетингу, имеющий в своем распоряжении большой штат исполнителей, приоритеты могут быть расставлены следующим образом:

Критерий	Вес
Оригинальность подхода	0,5
Применимость решения на практике	0,3
Глубина проработки проблемы	0,2

А судьи кто?

Считается, что решение кейса должны оценивать более квалифицированные специалисты в оцениваемой области деятельности. Хорошо бы, чтобы их было несколько. Еще лучше — чтобы все они были объективны и беспристрастны, к тому же обладали достаточным количеством свободного времени, чтобы вдумчиво проанализировать все предоставленные решения.

Нередко сложности начинаются уже на первом пункте этого короткого списка. Если речь идет об оценке специалистов на рядовые позиции или кандидатов на продвижение, есть надежда, что руководитель данного направления все же является профессионалом более высокого класса. А если Вам необходимо оценить, к примеру, финансового директора или начальника юридического департамента? Или — еще страшнее — IT-директора? В компании может просто не оказаться более квалифицированных специалистов в данной области.

Есть несколько выходов из этой ситуации:

• Обратиться к внешним экспертам (признанным профессионалам в данной области)
• Положиться на субъективное мнение лица, принимающего решение (руководителя или владельца компании)
• Совместно с внешними экспертами сформировать критерии оценки качества решения: какая информация должна в нем обязательно присутствовать, какие факторы должны быть учтены, какие решения данной проблемы являются типовыми.

Процедура экспертной оценки:

• Определение критериев оценки кейса.
• Определение значимости критериев, выраженное в весовых коэффициентах.
• Выбор экспертов.
• Предоставление решений экспертам.
• Получение независимых оценок от каждого эксперта по пятибалльной шкале.
• Умножение оценок на соответствующие коэффициенты, получение взвешенных оценок.
• Суммирование взвешенных оценок каждого эксперта.
• Вычисление усредненной оценки.

Пример:

В оценке решения стратегического кейса участвовали 3 независимых эксперта. Эксперт Х так оценил решение участника А по пятибалльной шкале:

Критерий	Оценка	Вес критерия
Соответствие решения сформулированным в кейсе вопросам	3	0,2
Оригинальность	4	0,2
Применимость решения на практике	3	0,3
Глубина проработки проблемы	2	0,3

 Тогда взвешенные оценки каждого критерия будут такими:

Соответствие решения сформулированным в кейсе вопросам	3 х 0,2 = 0,6
Оригинальность	4 х 0,2 = 0,8
Применимость решения на практике	3 х 0,3 = 0,9
Глубина проработки проблемы	2 х 0,3 = 0,6
Взвешенная оценка	2,9

 Допустим, мы провели аналогичную процедуру для всех экспертов.
 В итоге получили:
 Оценка эксперта № 1: 2,9
 Оценка эксперта № 2: 3
 Оценка эксперта № 3: 4,8
 Общая оценка кейса составляет: (2,9 + 3 + 4,8) / 3 = 3,56

Предупреждения и ограничения

1. Кейсы — надежный, но не универсальный инструмент оценки — как, впрочем, и все остальные методы. Для оценки всего, что связано с поведением и взаимодействием, гораздо больше подходят ролевые и деловые игры, а также групповые дискуссии. Помните: даже если человек знает, как следует поступить, это не гарантирует, что он действительно сможет это сделать.

2. Экспертам, не являющимся профессионалами в области оценки персонала, самым лучшим решением нередко кажется то, которое максимально совпадает с их собственным решением. Четкие критерии оценки решений и привлечение нескольких экспертов позволяет повысить объективность итоговой оценки.

3. Решение кейса (особенно — комплексного) требует определенного времени, обработка полученных результатов также занимает немалое время. Если Вы не готовы провести свою единственную жизнь за обработкой результатов оценки, не пытайтесь получить как можно больше информации «на всякий случай» — ограничьтесь необходимой и достаточной для принятия решения.

Оценка персонала: как выбрать подходящий кейс

По материалам «Справочник по управлению персоналом»