Вопрос оптимизации расходов на оплату, возможности долгосрочного планирования фонда оплаты труда и повышение мотивации персонала волнует многих HR-директоров. Система оплаты труда, основанная на грейдировании, может помочь в решении этих вопросов.

Этот инструмент позволяет выявить коэффициент эффективности штатных единиц. Может быть как вертикальным (от топ-менеджеров к рабочим,) так и горизонтальным (для одинаковых должностей).

Такое построение заработной платы нужно в случаях, если:

• компания не знает, как нужно формировать окладную часть;
• нужно уйти от «уравниловки» в оплате труда;
• нужно получить больший контроль над фондом оплаты труда.

Три основных принципа, которые могут быть заключены в постоянной части заработной платы:

• начисление оклада за квалификацию;
• за содержание работы;
• назначение оплаты по среднему уровню на рынке.

В идеальной ситуации все эти пункты должны оказывать влияние на оклад. Первично должен быть назначен оклад за содержание работы, потом за квалификацию сотрудника и только после этого — оплата по рынку труда.

Разработка грейдов

Грейдирование оптимально применять на стадии максимального развития предприятия, в начале спада; а также в вертикально интегрированных компаниях. При этом важно учитывать, что грейдирование производится после оптимизации организационных процессов, а не наоборот.

Показатели того, что компании нужно проводить грейдирование:

• Необходимо спрогнозировать ФОТ (Фонд оплаты труда).
• Для построения комплексной системы мотивирования персонала, прописывания параметров желаемого поведения сотрудников, встраивания в систему управления поведения работников.
• Для унифицирования системы оплаты труда на разных предприятиях.

Грейды вводятся для мотивации сотрудников, делая их работу более прозрачной. Работники стараются выполнять свои обязанности более качественно, без замечаний, появляется более четкое понимание целей компании.

Для разработки грейдов нужно понимать, что делает каждый сотрудник, занимающий определенную должность (сделать это можно при помощи должностных инструкций, описания бизнес-процессов, беседы с руководителем отдела).

Следующий этап — структурирование информации. После этого вырабатываются факторы любой должности, которые могут лечь в основу дифференциации (это может быть масштаб и сложность работ, уровень ответственности, должностное подчинение, опыт работы, риски, образование, наличие специальных знаний, умений и так далее). В каждой компании факторы разные. Каждый из них оценивается по бальной системе.

Для того чтобы факторы были выбраны объективно, их нужно определить на общем совещании руководили компании. Например, для организаций, ориентированных на внешний рынок, — должности, взаимодействующие с внешним миром, будут в иерархии выше остальных.

Каким образом происходит грейдирование?

1 этап — определение факторов. Важно понимать, что факторы не относятся к личности. Они определяют только особенности должности. Компетенции можно оценивать только в виде поведенческих индикаторов. Факторы же не проявляются.

2 этап — описание факторов. Это делается для того, чтобы одинаково трактовать различные факторы. Простое объяснение, что мы понимаем под конкретным фактором, позволит предупредить массу неточностей в дальнейшей работе.

3 этап — описание уровней. Это делается для того, чтобы определить шаги. Например, взять фактор и разложить его на различные уровни (от минимального до максимального).

4 этап — присвоение уровням баллов.

5 этап — составление рейтинга должностей при помощи суммирования уровней. В результате все должности выстраиваются в кластеры. Разрыв между кластерами более чем в 5 баллов обозначает начало следующего грейда.

6 этап — выдача сотрудникам уведомлений об изменении оплаты труда (уменьшение или увеличение зависит от возможности менять или не менять ФОТ). Как правило, из результатов грейдирования выпадает 7–10% от общего числа работников. То есть это те сотрудники, оплата труда которых фактически отличается от полученных в результате грейдирования сумм. Естественно, что, если полученные результаты будут отличаться в большую сторону — никаких вопросов у сотрудника не возникнет. Если в меньшую — возможны определенные сложности. Как правило, компании в таких случаях оставляют за сотрудником оплату труда до его ухода из компании или перехода на другую должность.

Какие могут быть ошибки?

• Чтобы разрабатывать грейды, необходимо хорошо знать специфику бизнеса (на этом этапе может допустить ошибку в первую очередь привлеченный специалист).
• Показатели, применяемые к одному отделу, могут применяться и к другому (несмотря на то, что выполняемые функции весьма различаются).

Длительность внедрения на предприятии составляет от 2 месяцев до года. Материальные затраты сравнительно небольшие (если проводится собственными силами, то затраты равны оплате труда работников отдела персонала. Привлечение сторонней организации будет стоить примерно столько же). Потребность в привлечении сторонних специалистов возникает, когда фирма достаточно крупная (то есть более 300 штатных единиц). По словам экспертов, прибыль организации после внедрения этой системы может вырасти на 40%.

По материалам «Реальный бизнес»