Прежде всего хочу уточнить, что кадровый голод — это нормальная ситуация в нынешней конкурентной борьбе за персонал, когда бизнес активно развивается, и одним из основных инвестиционных направлений (а может быть, и самым основным) являются инвестиции в персонал.

Относиться к кадровому голоду можно по-разному. К примеру, считать его существенным барьером для реализации задач бизнеса и «героически» преодолевать, используя шаблонные методы и значительные финансовые средства. А можно ничего не предпринимать, рассчитывая на то, что все вернется к ситуации, когда не потребуется тратить много сил, средств и энергии для обеспечения своего бизнеса персоналом. Успешная система мотивации будет там, где получилось взаимоувязать интересы трех основных групп участников бизнеса: акционеров, менеджеров и работников.

Еще вариант — воспринимать ситуацию усиления конкуренции за персонал как амбициозный вызов кадровой службе в части проявления изобретательности при разработке простых, удобных и эффективных мотивационных инструментов. Что лучше? Вопрос риторический. Сегодня успех будет скорее сопутствовать тому, кто оптимально, эффективно и адресно использует методы и имеющиеся ресурсы в деле привлечения, удержания и мотивации сотрудников, а вовсе не тому, у кого просто выше гарантированная заработная плата.

Основные критерии, по которым следует выстраивать систему мотивации персонала в компании:

• прозрачность;
• ориентированность на достижение компанией своих стратегических целей и конкурентных преимуществ;
• правильное позиционирование по отношению к ситуации на референтном рынке труда и прогнозирование тенденций его изменения;
• зависимость от личной результативности, производительности, профессионализма, возложенной ответственности;
• дифференциация по группам персонала (например, мотивация топ-менеджмента публичной компании связана с увеличением акционерной стоимости, а среднего менеджмента — с достижением операционных финансовых показателей, и т. п.);
• оптимальная социальная направленность;
• соответствие корпоративным принципам.

Система мотивации должна удовлетворять всем принципам корпоративных стандартов во взаимоотношениях участников бизнеса, таким как уважение интересов работников, открытость свободного обсуждения внутри компании, поощрение инноваций, защита от дискриминации, справедливая оценка труда, поощрение принятия решений в рамках полномочий и ответственности, предоставление равных прав для профессионального роста, строгое соблюдение законодательства и недопустимость коррупционных действий.

Система внутренних коммуникаций должна, с одной стороны, позволять сотрудникам получать достоверную информацию обо всех аспектах деятельности компании, в том числе и по направлению кадровой политики, а с другой — предоставлять возможность выражать свою точку зрения относительно тех или иных изменений.

Полезно анализировать и использовать результаты различных обзорных проектов в качестве информации для сравнения и позиционирования своих инструментов мотивации с инструментами, применяемыми конкурентами. Кроме того, иногда внешний профессиональный аудит используемых систем и методик дает работодателю массу информации к размышлению об эффективности тех или иных инструментов кадровой политики, применяемых в компании. Если система мотивации в компании работает эффективно, то ее изменение как механизма может потребоваться только в случае корректировки стратегических целей компании или при изменении долгосрочной кадровой стратегии, изменении внешних условий на рынке труда. Изменение или корректировка параметров системы — это рабочий процесс. Можно даже сказать — плановый.

Очевидно, что общеизвестные инструменты мотивации (денежное вознаграждение, социальный пакет и т. п.) рассматриваются большинством работников только как элементы, посредством которых удается удовлетворить в первую очередь свои биологические потребности, создав определенный уровень жизни, но это не ведет к автоматическому росту эффективности деятельности персонала. Конкурентоспособный компенсационный пакет обязательно нужно «приправлять» дополнительными характеристиками, как то:

1. Расширение полномочий работника и создание возможностей для самостоятельного принятия решений, естественно, в пределах разумного риска.
2. Увеличение личного времени, предоставление возможности самостоятельно планировать свое рабочее время.
3. Создание благоприятных условий труда — безопасность, эргономика, удобство, качество оборудования, спецодежды.
4. Поддержание комфортного внутреннего климата в организации, стиля общения, одежды, свободы в поведении.
5. Возможно, в скором времени станет более популярен такой элемент, как перерывы в карьере.

Конкурентное преимущество привлекательного работодателя заключается в том, что он при прочих равных мотивационных опциях значительно повышает ценность сотрудника за время его работы в компании. Поэтому компаниям, которые действительно выделяются системным подходом к развитию специалистов и менеджеров, не стоит опасаться дефицита ценных кадров.

По материалам HeadHunter