Обучение нужно проводить, когда оно нужно позарез. Несвоевременно проведенный тренинг не дает результата, а эйчару не следует быть заказчиком обучения. О том, как выбирать программу и о типичных ошибках и иллюзиях при обучении персонала…

Организация обучения очень похоже на стрельбу из лука: когда стрела положена ровно, рука держит лук крепко и тетива натянута правильно, то попадание в цель гарантировано. Если одно из условий не соблюдено, то отклонение от «десятки» в сторону молока будет соответствовать грубости ошибки.

Самой часто ошибкой является непонимание разницы между организацией и персоналом. Если организация правильно выстроена, в ней четко определены требования к конкретным должностям, то она будет работать эффективно независимо от того, кто именно будет находиться на рабочих местах. Персонал — это люди с их личными особенностями, знаниями, навыками и ожиданиями. Бывают ситуации, когда в обучении нуждается организация — тогда мы говорим о системном развитии, структурных изменениях в бизнес-процессах. Если в обучении нуждается персонал, то это тактические мероприятия, которые будут иметь ограниченную эффективность во времени. Хотя бы потому, что в случае ухода определенного процента обучившихся из рядов компании руководителю придется обучать тому же самому уже новых сотрудников.

Чтобы установить потребность в обучении, тренер в первую очередь должен узнать у руководителя обучаемой группы сотрудников: что он хочет, чего ему не хватает, чтобы получить то, что требуется. Задать вопросы, касающиеся конкретных потребностей в навыках, текущей ситуации в компании, возможностях персонала, специфике основного продукта компании. При этом главным заказчиком обучения не может быть HR-менеджер, поскольку он не может знать всех особенностей бизнес-процесса того или иного подразделения. Эйчар должен лишь помочь руководителю выбрать провайдера и программу обучения. И решать, насколько была восполнена потребность в обучении, насколько оно оказалось эффективным для бизнеса, может только руководитель.

Одна из самых типичных ошибок при обучении — эйчары пытаются создавать модель функционала, вместо того, чтобы взять готовое решение и адаптировать его под специфику обучаемой группы.

Говорилось также о том, что тренер-звезда, способный сделать из обучения шоу, не всегда может принести тем самым пользу для заказчика. Часто после таких тренингов сотрудники возвращаются окрыленные обаянием и харизмой тренера, но в итоге эффективность их работы не улучшается ни на йоту. То же самое можно сказать и цене тренера: величина его гонорара никак не связана с ожидаемым эффектом. Порой даже ничем не примечательный бизнес-тренер, проведя обучение с акцентом не на себя, а на профессиональные ипостаси сотрудников, может дать очень много.

Нельзя забывать и о том, что роль адаптации после обучения исключительно важна для закрепления результатов. «Обучение без адаптации становится интересным, а с адаптацией — становится еще и полезным».

Бюджет — это краеугольный камень в организации обучения. По науке, бюджет обучения должен составлять 2–4% от фонда оплаты труда, а в реальности он составляет в среднем 0,8%. В этих условиях типичной ошибкой в организации обучающих программ является планирование до составления бюджета, равно как и планирование до согласования цены обучения с топ-менеджментом.

Наконец, о самих тренерах. Обязательным требованием к личности бизнес-тренера является любовь к людям. Если этого нет, то даже самая блестящая программа со всеми современными техническими средствами не способна дать реальный эффект. Информация, полученная человеком от того, кто ему не особо приятен, в последующем не будет реализована в конкретных действиях.

Конкретное определение стратегического партнерства для эйчара: «Эйчар становится партнером для собственника только тогда, когда он начинает заботиться о его деньгах». Несколько советов для заказчиков обучения и эйчаров:

• Отчуждайте знания от персонала — люди, вернувшись с тренингов, склонны замыкаться на себе и не стремятся активно распространять полученные знания и навыки. Пусть сотрудники передадут все полученные на тренинге материалы эйчару, в последующем вам не придется заказывать повторный тренинг, если эти люди покинут компанию: вы сможете провести обучение своими силами.
• Переводите знания в процедуры и стандарты компании — эффект от обучения бывает в том случае, если сотрудники начинают внедрять новшества, применять все то, чему обучились. Требуйте от них этого.
• Пусть те, кто учит ваших сотрудников, научит вас управлять полученными знаниями — заказчик обучения должен быть в первых рядах, ему следует быть главным агентом изменений.
• Повышайте финансовую ответственность сотрудников за обучение — обычно люди склонны более внимательно учиться, если они потратили на это свои деньги, или хотя бы частично вложились в это. Можно заключить договор с сотрудником, что в случае неприменения им на практике полученных знаний или его преждевременного ухода из компании, он будет обязан компенсировать организации затраты на его обучение.

Оценка эффективности обучения начинается до начала обучения. Если вы не будете знать, в каком состоянии были компетенции отдельного сотрудника или целого коллектива, то вас после тренинга просто не с чем будет сравнивать. Идеальной ситуацией для оценки эффективности обучения может быть создание двух параллельных групп: обучаемой и контрольной. К сожалению, в реальности такую роскошь вряд ли кто-то может себе позволить.

Для того, чтобы правильно выбрать провайдера обучения и программу, заказчику следует изучить следующие нюансы:

• актуальность программы,
• уточнить условия проведения,
• зафиксировать формат обучения,
• узнать все о визуальных средствах, сопровождающих учебный процесс,
• познакомиться с преподавателем и побольше узнать о его персоне.

По материалам HRM.ru