Найти места, где свобода действий неуместна, — задача руководителя. «Закладка» хаоса также входит в круг его обязанностей: важно оставить весь хаос, необходимый для успешного функционирования компании, внутри департамента. Для начальника опасно даже начинать выяснять, что происходит внутри отдела, и пытаться «включаться» в текущую ситуацию. Руководителю важно знать, что, например, у директора департамента происходит на входе и на выходе. Эти параметры должны быть максимально просты. Тогда руководитель сможет без труда контролировать и оценивать эффективность топ-менеджера, не вникая в суть происходящего внутри отдела.

В целом метод нацелен на то, чтобы правильно организовать структуру компании: на какие департаменты и отделы ее разделить и как выстроить взаимодействие между ними. Далее необходимо правильно скоординировать людей, стоящие перед ними задачи и инструменты, которые они используют.

Элементарный процесс

В бизнес-процессе любой компании можно выделить структурные элементы: субъект (исполнитель) работы, объект работы, инструментарий, условия труда, системы контроля и снабжения ресурсами.

Каждый из этих элементов можно отнести либо к хаосу, либо к порядку. Согласно теореме о соответствии, максимальная эффективность достигается тогда, когда все составляющие структурные элементы принадлежат либо к хаосу, либо к порядку в равной (между собой) степени.

Режим работы подчиненного может быть четко задан, достаточно или абсолютно свободен и неконтролируем. Например, степень свободы исполнителя может быть разной: либо сотрудник действует строго по инструкции, либо постоянно принимает самостоятельные решения.

В результате для каждой из категорий можно составить примерную шкалу в соответствии с хаосом и порядком. Затем необходимо определить, в какой точке шкалы располагается ваш бизнес-процесс (задача). Согласно теореме о соответствии, система станет работать максимально эффективно только в том случае, если все структурные элементы будут иметь одинаковые значения по шкале «хаос — порядок».

Отведенная роль

На расположение бизнес-процесса на шкале «хаос — порядок» в значительной степени влияет внешняя среда, в которой он осуществляется. Если она постоянно меняется, то работать по жесткой инструкции исполнитель не сможет. К сожалению, предусмотреть все изменения внешней среды в инструкции руководитель не в состоянии. Соответственно, механизм работы исполнителя должен быть в большей степени хаотичным.

Для эффективного функционирования ему необходима свобода действий. Например, руководитель должен предоставить такому сотруднику свободный режим работы. Иначе может возникнуть конфликт: сотрудник еще не закончил работу, а его просят уйти, или наоборот, ему необходимо решить определенный вопрос вне офиса, а ему наказывают сидеть на своем рабочем месте весь день.

Рассмотрим пример. Оператор, который обрабатывает заказы на производстве, должен придерживаться максимального порядка во всем. Заказы поступают в обозначенное время, в установленной форме и по четко прописанным правилам. Следовательно, и исполнитель должен работать очень четко, на 100% соблюдая инструкции, которые детально описывают его действия. Соотношение порядка и хаоса в данном случае будет следующим: 95% порядка при 5% хаоса.

Если же оператор работает в торговой компании, то степень порядка составит примерно 90%. Заказы не всегда приходят в регламентированном виде, поэтому оператору иногда приходится принимать самостоятельные решения. К тому же, если он обработает заказ не в пять часов вечера, а в девять утра, ничего страшного не произойдет. Следовательно, условия его работы более мягкие и хаотичные.

Однако дальнейшее увеличение степени свободы оператора (как на производстве, так и в торговой компании) отрицательно скажется на его работе. Он начнет разрушать четко работающий механизм, в который встроен. Первый может не успеть закончить текущую работу за день, второй отложит ее на пару дней. В результате производство вовремя не запустит рабочую линию, а торговая компания потеряет клиента.

В другом положении находится торговый представитель. Он непосредственно общается с покупателями и розницей, собирает торговые заказы. Такой человек работает в крайне изменчивой внешней среде: все клиенты разные, к каждому необходим индивидуальный подход.

Соответственно, такому сотруднику необходимо предоставить максимально широкий ассортимент средств воздействия на своих покупателей. Во-первых, необходимо дать большую свободу в выборе инструментов влияния: отсрочки платежей, игра с ценами и условиями поставок. Во-вторых, важен свободный рабочий график, который можно регламентировать не более чем на 30%. Руководителю не важно, сколько именно времени торговый представитель пробыл на каждой точке и сколько точек посетил за день. Но какие организации он посетил в течение недели, необходимо отслеживать.

В порядке вещей: обучение и мотивация

Мотивация — один из наиболее важных факторов, влияющих на бизнес-процесс. Если система максимально упорядочена, то мотивация должна быть нацелена на соблюдение данного порядка. Простейший пример: если человек соблюдает порядок, то он получает за это вознаграждение, если нет — штраф. Максимально упорядочена должна быть и система оклада: заданное время «оттрубил» — получил фиксированную зарплату. На работу, предполагающую такую форму оплаты, правильнее принимать людей непредприимчивых, консервативных, для которых важнее всего постоянство и прогнозируемость будущего. Часто наиболее эффективной системой мотивации для таких сотрудников является достаточно высокий оклад с наложенной на него системой штрафов за различные нарушения технологии (так называемая система негативной материальной стимуляции).

Система обучения также должна соответствовать положению бизнес-процесса на шкале «порядок — хаос». Если работа упорядочена, то система обучения — это методичное и многократное повторение необходимых действий. В данном случае обучение направлено на узкий и простой навык (если работа сложная, то она делится на несколько простых этапов). Цель — обучить конкретному действию или последовательности действий.

Чем больше у человека свободы в рамках рабочих обязанностей, тем более общего плана знания и навыки ему необходимы. В рамках переменчивой среды работодатель должен давать общие знания и развивать кругозор сотрудника. Конкретные знания по продукту, например модели нового мобильного телефона, топ-менеджеру не нужны. Ему необходимо знать общие теории по психологии и управлению персоналом, а также своевременно получать информацию об изменениях и находках в менеджменте, маркетинге и рекламе.

Непредсказуемые явления и сбои происходят и в бизнес-процессах. Для того чтобы оценить всю тяжесть последствий, вызванных чересчур упрощенным подходом к действительности, можно рассмотреть функционирование бизнес-системы производства и сбыта определенной продукции. Наиболее интересна реакция составных частей этой системы на резкий рост спроса на ее продукцию.

Обычно конечное сбытовое звено цепи (назовем его розницей) быстро распродает все имеющиеся у него товарные запасы (причем настолько быстро, что оказывается не в состоянии определить действительный уровень спроса, так как основную часть торгового времени полки стоят пустые). После этого розница делает удвоенный заказ своему непосредственному поставщику (назовем его мелким оптовиком). Объем полученных мелким оптовиком заказов существенно превышает уровень его товарных запасов. В результате он делит имеющийся товар между своими клиентами пропорционально сделанным ими заказам (ни на какой другой критерий в такой ситуации опереться невозможно, так как портить отношения с крупными клиентами очень не хочется, а маржа на мелких существенно выше). Мелкий оптовик обещает «закрыть» оставшееся количество со следующих поставок. Похожая картина наблюдается и у крупного оптовика, который в свою очередь размещает повышенный заказ на производстве. Производитель распределяет свои товарные запасы между крупными оптовиками и начинает заниматься расширением производства.

Розничные торговцы получают свои «пропорциональные» поставки и распродают их столь же быстро. Пытаясь увеличить свою долю при распределении товара, они еще больше, в разы, увеличивают свой текущий заказ. По схожей модели действуют и оптовики всех мастей и размеров. Производство, столкнувшись с поистине огромным спросом, предпринимает «космические» усилия для повышения объемов выпускаемой продукции и радостно потирает руки.

В результате «слаженных» действий всех участников этой системы через несколько месяцев или недель, как раз тогда, когда спрос снижается до своего нормального значения, производство выходит на запланированную «космическую орбиту». Оптовики начинают получать свои заказы в полном объеме и, соответственно, удовлетворяют розницу. После удовлетворения текущих заказов поставщики «закрывают» и старые, недовыполненные, заказы.

Конечное состояние этой сбытовой системы очевидно: все ее участники, вместо того чтобы заработать свою «космическую» прибыль, несут серьезные убытки, связанные с утилизацией излишних производственных площадей и ликвидацией несоразмерных товарных остатков (и еще, как правило, пожинают последствия взаимных обид и претензий).

Фактор времени

Помимо учета взаимозависимостей, системное мышление принимает во внимание такой немаловажный фактор, как время. В обычной жизни люди привыкли считать, что следствие наступает сразу же после действия-причины. Однако ситуация кардинально меняется, если речь идет о бизнес-процессах.

Пока мой бизнес был маленьким, последствия своих действий я ощущал практически в ту же секунду. Результат переговоров с клиентом был очевиден сразу же — он или производил, или не производил закупку. Качество работы нового сотрудника я мог оценить буквально в тот же день, так как он выполнял достаточно простую работу и постоянно находился на моих глазах.

По мере развития бизнеса ситуация стала меняться. Управление продажами теперь осуществлялось не как следствие личных переговоров, а как результат применения ряда инструментов, основными из которых были прайс-лист и система скидок. Нетрудно заметить, что теперь время между изменением ценовой политики и реакцией клиентов стало совсем другим.

Рост фирмы потребовал найма сотрудников более высокой квалификации. Пришлось столкнуться с тем, что испытательный срок теперь стал составлять не дни и часы, как раньше, а недели и месяцы. Решение таких проблем, как найм новых сотрудников, модернизация информационной системы, расширение складов и увеличение размеров кредитных ресурсов, потребовало месяцев ожидания.

В любой крупной организации практически все процессы имеют четко выраженную временную длительность. Таким образом, говорить о мышлении в масштабах системы без учета временного фактора просто невозможно.

Вероятность

Суть вероятностного свойства любой системы заключается в том, что никакое событие в ней не является абсолютно гарантированным, поэтому работать нужно фактически не с самими событиями, а с их вероятностями. Причем неважно, действительно ли данное событие случайно, или мы просто недостаточно информированы (не имеем возможности для расчета), чтобы точно предопределить его исход (попробуйте, например, за минуту угадать результат умножения двух четырехзначных чисел, не используя при этом калькулятор).

Например, вероятность получать одно толковое резюме в день в летние месяцы на 50–60% ниже, чем в весенние. Вероятность того, что наш потенциальный клиент сменит своего поставщика парфюмерии в пиковый сезон (декабрь и февраль), практически равна нулю. А вероятность того, что чужой клиент в то же самое время разместит у нас свой дозаказ (заказ на позиции, которые он не смог закупить у своего регулярного поставщика), приближается к 100%.

Целесообразность учета вероятностной природы событий достаточно очевидна. Такой подход позволяет обеспечить психологическую защищенность от неудачи и дает возможность «подстелить соломки» — предпринять шаги, сводящие к минимуму негативные последствия неудачи.

Важно понимать, что окружающий нас мир — это не строго упорядоченная среда, подчиняющаяся строгим причинно-следственным закономерностям (место порядка), а сложная, многофакторная, динамическая, практически не поддающаяся детерминации система (место хаоса).

На практике невозможно охватить все взаимосвязи, учесть динамику и точно просчитать вероятности. Однако реальные прогнозы поведения системы и варианты воздействия на нее необходимы для достижения требуемых результатов. Логичный выход — заведомое упрощение и создание моделей.

Системное мышление в организации сродни процессу научного поиска — оно заключается в конструировании как можно более удачных моделей. При условии достижения положительного результата эти модели через некоторое время становятся организационными стереотипами. Однако внешний мир меняется, как и условия задачи.

Соответственно, стереотипы нужно постоянно пересматривать. Именно поэтому иногда полезно посмотреть на организацию как на хаотичное образование.

Опытному управленцу следует выделить и охарактеризовать каждый бизнес-процесс компании с точки зрения количества хаоса и порядка, а затем привести в соответствие все части системы. Хотя можно начать не с бизнес-процессов, а с людей. Необходимо определить, насколько человек хаотичен, каковы его предпочтения в работе: изменения и риск или консерватизм и постоянство. Затем, учитывая индивидуальные особенности сотрудника, следует включить его в соответствующий бизнес-процесс.

По материалам «Профессия директор»