Совсем недавно мне довелось посетить одну конференцию, посвященную проблемам внедрения различных форматов ISO на рынке. Из череды разнообразных докладов, полезных и несущих серьезный материал для размышления, рекламных, представленных как организаторами, так и спонсорами с целью показать себя, умных, хороших и очень нужных, запомнился один докладчик. Хотя он и относился к группе вторых и должен был вроде как продвигать свой бизнес (в традиции таких докладов это означает 15 минутную здравицу в свою честь) свое выступление он предпочел построить в манере иронично-отстраненной. Последнее, кстати, немало оживило уже утомленную публику и вызвало симпатию к докладчику. В том числе и у меня. Вот только сам предмет иронии сразу же вызвал легкую настороженность.

Человек рассказывал о построении и развитии своего бизнеса по производству и продаже промышленного оборудования. Рассказывал про внедрение системы менеджмента качества на предприятии. Не скрывал, для чего эта система была нужна. Без всяких иллюзий об оптимизации бизнеса. Система нужна для значка, чтобы лучше очаровывать международных заказчиков, для собственного пиара (это уже я добавил — докладчик, человек точного технического склада ума, побрезговал бы употреблением такого термина). Главное, что не мешает. Будем тратить деньги на плановые аудиты, будем прописывать новые стандарты и получать лычки новых сертификатов. Но сам бизнес развивается параллельно этому процессу, и мудрый руководитель, конечно, не будет следовать этим стандартам буквально. А лишь в той степени, в какой это полезно, как блестящий орден на груди родного предприятия, и в незначительной части, когда речь идет о применении этих стандартов в текущей работе.

Не секрет, что на многих наших сертифицированных заводах международная система менеджмента качества существует как бы отдельно от реальной политики контроля качества, которую реализуют технологические службы. И это имеет отношение не только к теме ISO. Разрыв между оптимизированной на бумаге организационной структурой, описанными бизнес-процессами, проектным и реальным КПД ERP-системы велик зачастую настолько, что описание и практическая реализация, как и выступление нашего докладчика, существуют параллельно друг другу.

Должности, которые занимают нужные люди, данные им для статуса на переговорах, основаны на сиюминутных решениях. Я знаю немало забавных ситуаций, когда в одном холдинге, но на разных его предприятиях одни и те же люди были друг другу начальниками и подчиненными одновременно, а реально подчинялись третьему лицу. Причем это приводило к определенным последствиям, поскольку реальное положение дел в части подчинения не в полной мере понимали и сами эти менеджеры.

Насколько такая управленческая шизофрения способствует самой управляемости бизнеса? Вопрос по уму имеет один отрицательный ответ. Ибо эта шизофрения порождает хаос, внутри которого формируются неуправляемые лакуны. Они возникают в местах наибольшего несоответствия описания и реальности. Оттуда поступает искаженная информация, которая не подлежит верификации, так как нет такого описания, которое стало бы ее инструментом, и только вера в подчиненного, да собственная интуиция оказываются единственным компасом для руководителя.

Однако практика дает еще один ответ. Этот ответ во множестве компаний, которые охотно существуют и даже зарабатывают в данных условиях. Эта управленческая шизофрения кажется комфортной для топ-менеджеров таких компаний. Простой перенос внешней политики фирмы в отношении клиентов, партнеров, госструктур во внутреннюю среду кажется таким естественным, поскольку позволяет не менять линии поведения внутри и вовне своего предприятия. Шизофрения в управлении собственным бизнесом есть последовательная реализация бизнес-политики. И значит, оба ответа на поставленный вопрос остаются в логике параллельного существования в бизнесе — его описании и реальной практики.

Подчеркну: речь идет не о лицемерии или втирании очков западным партнерам, самообмане, а именно о шизофрении, когда практически не совпадающие между собой процессы реального осуществления бизнеса и его описания развиваются вне зависимости друг от друга, имея разные цели и результаты. Здесь нет и грана псевдоморфоза, о котором писал Шпенглер во 2-м томе «Заката Европы», когда молодая русская или арабская культуры, как молодое вино, разливались в старые меха чужой умирающей культуры Запада или античности и впитывали в себя аромат их разложения.

Здесь как раз чудесный пример принципиального невзаимопроникновения, когда вопреки всему бизнес интуитивно следует традициям отечественной школы управления бизнесом, соблюдая политес в отношении атрибутов чужой деловой культуры в логике «А Васька слушает да ест». И ведь немало съел-то уже! И кажется, в этой шизофрении нащупывается своя тропка в искусстве ведения бизнеса: не американская, не европейская, не японская, а своя.

Не без издержек, конечно. Когда ты начальник своему начальнику…

По материалам E-executive