«Понимаете, кроме вещей, которым может научиться любой (манера одеваться, правильная речь и тому подобное), разница между леди и цветочницей — не в том, как они ведут себя, а в том, как с ними обращаются. Для профессора Хиггинса я всегда буду цветочницей, потому что он обращается со мной как с цветочницей, и всегда будет так обращаться; но я знаю, что с вами я могу быть леди, потому что вы обращаетесь и всегда будете обращаться со мной как с леди».

Некоторые руководители всегда обращаются со своими подчиненными так, что те превосходно выполняют свою работу. Но чаще всего руководители, подобно профессору Хиггинсу, хотя и неумышленно, ведут себя с подчиненными так, что те работают хуже, чем могли бы, исходя из их способностей. Манера обращения руководителя с подчиненными неуловимым образом определяется тем, чего он ожидает от них. Если руководитель ожидает от своих подчиненных многого, их работа, скорее всего, будет превосходной.

Врачи и ученые, изучающие проблемы поведения, давно признали, что ожидания одного человека в отношении другого оказывают сильное воздействие на поведение последнего; недавно с этим согласились и преподаватели. Но важность ожиданий руководителя в отношении выполнения подчиненными индивидуальной или коллективной работы до сих пор толком не осознается.

Влияние ожиданий одного человека в отношении другого на поведение последнего отнюдь не является открытием в сфере бизнеса. Более полувека назад Альберт Молл на основании своего клинического опыта пришел к выводу, что люди склонны вести себя так, как от них, по их мнению, того ожидают. Исследованный им феномен самореализующихся пророчеств в последнее время стал вызывать большой научный интерес. Например:

В ряде научных экспериментов Роберт Розенталь из Гарвардского университета продемонстрировал, что «ожидания преподавателя в отношении интеллектуальных возможностей ученика часто играют роль самореализующегося пророчества в образовании этого ученика».

В эксперименте в рамках летней программы Headstart для 60 дошкольников сравнивались показатели учеников двух групп. Преподаватели первой из них склонны были ожидать от своих учеников относительно медленного прогресса в обучении. Во второй группе преподаватели считали, что их ученики имеют превосходные интеллектуальные данные и способности к обучению. Ученики второй группы обучались намного быстрее.

Схема «планирования неудачи»

У неудачливых сотрудников, занимающихся продажами, возникают серьезные трудности в плане поддержания уверенности в себе и высокой самооценки. Реагируя на низкие ожидания руководителей, они обычно стараются не допустить дальнейшего ущемления своего самолюбия, избегая ситуаций, которые могли бы привести к еще большему провалу. Они или уменьшают число коммерческих запросов, или стараются избегать завершения сделок, если это может привести к очередному болезненному отказу, а иногда делают и то и другое одновременно.

На самом деле зачастую руководители подают ясный сигнал как раз тогда, когда они полагают, что свели общение к минимуму. Например, если руководитель мало говорит, становится холодным и необщительным с подчиненным, это обычно служит признаком того, что он им недоволен или вообще уверен, что в плане работы на него надеяться невозможно. Безразличная и отстраненная манера поведения руководителя чаще всего информирует подчиненных о низких ожиданиях в отношении них и действительно вызывает ухудшение производственных показателей.

Степень мотивации и усилий возрастает до тех пор, пока ожидание успеха не достигнет 50%, затем начинается спад, даже если ожидания продолжают увеличиваться. Если цель воспринимается как достижимая без всяких усилий или же практически недостижимая, это не вызывает мотивации и позитивной реакции.

Кроме того, если подчиненные не могут оправдать ожиданий руководителей, близких к их собственному уровню стремлений, они начинают снижать планку своих целей в работе и руководствоваться более низкими стандартами. При этом производственные показатели постепенно начнут падать, и разовьется негативное отношение к работе или к данному виду деятельности. Поэтому неудивительно, что, если подчиненные не могут оправдать нереалистично высокие ожидания своих руководителей, процент отсева, добровольного или вынужденного, увеличивается.

Секрет эффективности

Ум превосходного руководителя содержит в себе нечто такое, что отсутствует в умах менее эффективных руководителей. Если великолепные руководители способны постоянно проявлять высокие ожидания в отношении работы подчиненных и те им соответствуют, то слабым руководителям не удается добиться подобного эффекта. В чем же причина?

Ответ, вероятно, заключается в том, что лучшие руководители в большей степени, чем их менее эффективные коллеги, уверены в своей способности развивать таланты у подчиненных. Вопреки иным возможным предположениям, высокие ожидания лучших руководителей основываются, прежде всего, на том, что они думают о самих себе, то есть о собственной способности отбирать, обучать и мотивировать своих подчиненных. И то, что менеджеры думают относительно самих себя, неуловимо влияет на их отношение к подчиненным, их ожидания в адрес последних и обращение с ними. Если руководитель уверен в своей способности развивать таланты и мотивацию у подчиненных, побуждая их добиваться высоких показателей, он будет многого ожидать от них и, общаясь с ними, будет уверен, что его ожидания оправдаются. Если же он сомневается в своей способности стимулировать подчиненных, он будет ожидать от них меньших успехов и относиться к ним с меньшим доверием.

Можно выразить то же самое несколько иначе: собственные успехи лучших менеджеров и их уверенность в своих способностях повышают вероятность формирования у них высоких ожиданий в отношении подчиненных. В результате, их подчиненные воспринимают эти ожидания как реалистичные и настойчиво пытаются добиться ожидаемых показателей.

Ожидания руководителя действуют на молодых людей самым волшебным образом. У зрелых подчиненных, уже имеющих значительный опыт, представления о самих себе постепенно «костенеют», и они начинают смотреть на себя, так сказать, через свой послужной список. Их собственные стремления и ожидания их начальников все больше определяются «реальностью» их прошлых показателей. Поэтому и им самим, и их руководителям становится все труднее формировать взаимные высокие ожидания, если только в прошлом они не достигали выдающихся результатов.

Залог будущих достижений

Первые годы работы, когда молодые люди легко поддаются влиянию ожиданий руководителей, являются крайне важными для определения их будущих производственных показателей и карьерного роста. Об этом свидетельствуют результаты исследования, проведенного в AT&T.

Берлю и Холл обнаружили, что именно первоначальные ожидания компании в отношении 49 выпускников вузов, принятых на работу в качестве менеджеров, оказали наибольшее влияние на показатели их последующей работы и дальнейшие успехи. Исследователи пришли к заключению, что связь между тем позитивом, который компания ожидает от своего сотрудника в первый год, и вкладом этого сотрудника в работу компании в течение последующих пяти лет «слишком очевидна, чтобы ее можно было игнорировать».

Позже Берлю и Холл проследили также карьерный рост 18 выпускников, принятых в качестве стажеров в другое оперативное подразделение AT&T. И здесь они снова обнаружили тесную связь между ожиданиями в отношении молодых сотрудников и показателями их работы на первом году — с одной стороны, и показателями работы в последующие годы и продвижением по служебной лестнице — с другой.

Для подтверждения важности роли первого босса в формировании личности менеджера позвольте нам обратиться к сфере продаж, потому что достижения в этой области легче поддаются измерению, чем в большинстве других областей. Рассмотрим следующие примеры:

Исследуя карьерный рост ста страховых агентов, начинавших работу под руководством очень сильных или, наоборот, очень слабых начальников, Ассоциация управления агентствами по страхованию жизни обнаружила, что вероятность успеха у сотрудников со средними тестовыми оценками коммерческих способностей, начинавших работу под руководством хороших менеджеров, была почти в пять раз выше, нежели у таких же сотрудников, начинавших при слабом начальнике, а у сотрудников с прекрасными коммерческими способностями, работавших под руководством хороших менеджеров, вероятность успеха была вдвое выше, чем у тех, кто попал к слабому руководителю.

Страховая компания Metropolitan в 1960 г. установила, что разница в производительности труда начинающих страховых агентов, имеющих примерно равные коммерческие способности, может объясняться исключительно различиями в способностях руководителей офисов, в которые они были назначены. Оказалось, что агенты, чья производительность была высокой, по сравнению с тестовыми оценками их способностей, работали только в офисах, которые по своим производственным показателям относились к лучшей, верхней трети офисов компании. И, наоборот, те агенты, у которых производительность, с учетом их тестовых оценок, была низкой, как правило, работали в наименее эффективных офисах. После анализа всех факторов, которыми можно было бы объяснить эти различия, специалисты компании пришли к выводу, что различия в производительности новых агентов связаны, прежде всего, с различиями в уровне обучения и руководства между местными менеджерами.

Обучение молодых сотрудников

Дипломированные новички редко работают под непосредственным руководством опытных менеджеров среднего уровня или старших руководителей компании. Обычно их непосредственными начальниками становятся менеджеры низшего уровня, как правило, имеющие минимальный опыт и работающие с наименьшей эффективностью. Конечно, бывают и исключения, но обычно менеджеры низшего звена — это либо «старые профи», неспособные на более ответственную работу, либо молодые сотрудники на стадии перехода из исполнителей в управленцы. Видя, что их способности не развиваются и не используются, они, естественно, очень скоро начинают отрицательно относиться к своей работе, к своим нанимателям и к своей карьере в бизнесе.

Хотя большинство высших руководителей пока не осознало этого, важнейшей задачей индустрии является прекращение подобной практики «недоразвития и недоиспользования», неэффективного управления и неэффективного использования своего самого ценного ресурса: организаторских и профессиональных талантов у молодых.

Высшим руководителям в промышленности, озабоченным эффективностью своих предприятий и карьерой молодых служащих, суть проблемы ясна: необходимо ускорить подготовку менеджеров, которые смогут обращаться со своими подчиненными таким образом, чтобы вести их к высоким производственным показателям и обеспечить удовлетворение их карьерных амбиций. Менеджеры не только формируют у подчиненных ожидания и представления об эффективной работе, но и влияют на их отношение к своей работе и к самим себе. Если квалификация менеджера низкая, он оставляет своего рода шрамы на карьере молодых сотрудников, глубоко задевает их чувство собственного достоинства и умаляет их представление о себе как о личности.

Если же руководитель имеет высокую квалификацию и уровень его ожиданий в отношении подчиненных тоже высок, уверенность подчиненных в себе растет, их способности развиваются, и их эффективность будет высокой. Руководитель выступает в роли Пигмалиона гораздо чаще, чем сам это осознает.

По материалам Elitarium.ru