Что отличает руководителя от обыкновенного человека — так это возможность принимать решения или по крайней мере участвовать в их принятии. При всех различиях между менеджерами по статусу, особенностям работы, квалификации, их объединяет причастность к такому процессу как принятие решений. Принимать решения — священная обязанность руководителя. Принятие решений — сердцевина управленческой деятельности, не будет преувеличением сказать, что руководитель успешен ровно настолько, насколько эффективны принимаемые им решения.

Интерес к процессу принятия решений появился сразу же, как только возник научный менеджмент. Если все руководители принимают решения, и от этих решений зависит успешность бизнеса, выживание организации, то можно ли каким-то образом улучшить качество этих решений? Чем отличаются решения друг от друга, насколько соответствуют наши представления о приоритетности решений их важности в действительности? Можно ли научиться принимать правильные решения?

Принимающий рациональные решения менеджер постоянно стремится сделать максимально полезной свою деятельность и работу своего подразделения. Главное условие успешности рациональной модели полнота информации. Модель будет действовать безукоризненно, если менеджеру удастся просчитать все последствия принятых им решений.

Рациональные решения

Рациональная схема принятия решений включает несколько этапов. Решение будет по настоящему рациональным, если соблюдена последовательность этапов и ни один из них не пропущен. Принятие решения должно начинаться с диагностики проблемы, описания и характеристики той ситуации, выход из которой предстоит найти руководителю. Диагноз помогает руководителю сформировать свое представление о проблеме, явных и скрытых тенденциях, серьезности сложившейся ситуации. Чтобы оживить сухую рациональную схему возьмем пример из жизни.

Кадровые решения — область управленческой деятельности, в которой у руководителя почти всегда есть альтернатива и возможность выбора. Немногие руководители подходят к решению кадровых вопросов рационально, то есть, начиная с диагностики проблемы. Кадровая чехарда, высокая текучесть рабочей силы обычно являются следствием того, что управляющий не совсем четко представляет задачи той работы, которую должен выполнять определенный сотрудник, меру ответственности и место этой работы в структуре организации. Соответственно, руководителю сложно однозначно сформулировать какой именно сотрудник нужен ему для выполнения этой работы, требования редко идут дальше стандартных: «в/о, ПК, опыт работы не менее 2-х лет». Поэтому не стоит удивляться, что кадровая политика традиционно базируется на уверениях в лояльности и более или менее развитой интуиции руководителя.

Диагностика проблемы плавно переходит в формулирование ограничений и критериев принятия решений. Не существует организаций с неограниченными ресурсами и постоянно благоприятными возможностями, поэтому выбор альтернативы должен опираться на знание ограничений организации. В нашем примере выбор кандидата на освободившуюся вакансию будет рациональным, если руководитель сумеет сформулировать непротиворечивые требования к претендентам. Важно не количество, а качество этих требований. Излюбленный отечественными менеджерами критерий «порядочность» с трудом поддается однозначному определению, его конкретное содержание чрезвычайно субъективно, использовать его рациональном отборе персонала — значит полностью пренебречь объективностью. Критерии принятия решений должны помогать правильной оценке альтернатив, а не затруднять ее.

Имея более или менее детальное представление о проблеме, понимая, что хочешь получить в результате, можно приступить к определению способов решения проблемы, определению альтернатив. Это этап генерации идей и творческих озарений, чем больше альтернатив, тем лучше. В нашем, кадровом примере, этот этап принятия решения наступает, когда отбирается небольшая группа кандидатов, в основном отвечающих, предъявляемым требованиям. Размеры этой группы ограничивают для того, чтобы руководителю легче было сравнивать претендентов друг с другом. Кроме того, слишком большое количество альтернатив потребует значительного времени для их рассмотрения и оценки, а время — это такой ресурс, которого не хватает любому руководителю.

Отобранные альтернативы проходят всестороннюю оценку, это один из последних этапов рациональной модели принятия решений. Именно на этом этапе менеджер использует заранее разработанные критерии и стандарты оценки. Если критерии отбора определены четко и имеют количественное выражение, то оценка альтернатив не должна вызывать особых затруднений. В случае с отбором персонала количественно можно выразить рост, вес, уровень интеллекта, общий образовательный индекс претендента, сложнее дело обстоит с качествами личности, навыками общения, общим культурным уровнем. Оценку можно сделать более объективной, если использовать для качественных критериев бальную систему оценки.

Допустим, мы оцениваем у наших кандидатов сообразительность, искренность и эмоциональную стабильность. Для этого мы прибегаем к помощи собственных, основанных на субъективном опыте шкал, тупой-сообразительный, лживый-искренний, нестабильный-стабильный. После собеседования все претенденты получают определенный бал по каждой шкале, скажем, от 1-го до 5-ти. Можно сложить полученные каждым три бальных оценки, и в результате мы узнаем, кто из них самый сообразительно-искренний и стабильный, а кто лживо-тупой и нестабильный. Если все три качества имеют равное значение для отбора персонала, то на этом процесс оценки закончится. Однако если для нас важно, чтобы сотрудник в первую очередь был сообразительным, потом искренним и лишь напоследок спокойным и уравновешенным, то нам придется присвоить каждому критерию коэффициент.

Формально, после выбора альтернативы процесс принятия решения заканчивается, решение принято, осталось его исполнить. Однако не во всех организациях исполнение решения проходит достаточно гладко. Если решение падает исполнителю как снег на голову, он с ним не согласен и не верит в его успешность, нечего рассчитывать, что из принятого решения выйдет что-нибудь путное.

И наконец, эффективность принятых решений будет существенно выше, если наладить обратную связь. Это поможет согласовать фактические результаты с теми, что ожидались в период принятия решения.

Критический взгляд на рациональность

Современные менеджеры не всегда располагают адекватным представлением о стоящих перед ними проблемах. Проблемы необычайно сложны и требуют учета слишком многих, трудно измеримых переменных. Некоторые теоретики менеджмента предлагают совсем отказаться от рациональности, и вместо нее использовать систематический беспорядочный поиск решения. Если мы ничего не знаем об адекватных способах решения проблемы, то надо испробовать в случайном порядке все возможные методы решения. В конце концов мы найдем нужное решение, которое можно использовать до тех пор, пока оно работает. Это похоже на манипуляции с черным ящиком, мы знаем, что подается на вход, и что получается на выходе, но то, что происходит внутри ящика, остается загадкой.

Что же в результате? Есть критически важный для любого руководителя управленческий процесс, принятие решений. Есть некоторые соображения по поводу того, как лучше этот процесс организовать, но нет полной уверенности в том, что любое решение, организованное таким образом, обязательно окажется правильным. Есть нормальная для любого управленца ситуация неопределенности, когда успех определяется не только личными умениями и навыками, но еще и чем-то традиционно туманным, вроде везения, случая, удачи, предугадать которые пока не представляется возможным.

По материалам Posada.com.ua