Вопрос делегирования полномочий традиционно является для топ-менеджеров одним из самых непростых. Как найти достойного заместителя? Как пересилить себя и поделиться с ним браздами правления? Ну и, наконец, как предугадать, к чему все это в итоге приведет? Такие задачи с наскока не решить, но совершенно очевидно одно: если руководитель не умеет грамотно распределять полномочия между своими сотрудниками, то его едва ли можно назвать руководителем.

Прежде чем поднимать вселенские проблемы, мне бы хотелось попросить вас вспомнить, когда вы первый раз в жизни столкнулись с делегированием? Тогда даже слова такого могло не быть, но вы поняли, что делегирование существует. Лично у меня первые яркие впечатления связаны с вузом. Наш поток сидел в аудитории амфитеатром; в аудиторию входила очень опытная преподавательница по математике и каждый раз брала немоченую меловую тряпку и швыряла в амфитеатр, т. е. в нас. Обычно какой-нибудь самый слабый парень «ломался» и шел мочить. И все было расставлено по местам — кто главный, а кто не главный, и что доску нужно готовить к приходу преподавателя…

Когда я объясняю коту, что на столе, пардон, сидеть нельзя, то он понимает, что при мне на столе — нельзя, а вообще-то можно (в мое отсутствие). Когда же я объясняю собаке, что нельзя, то она понимает, что даже без меня нельзя… Люди тоже очень разные. Всегда ли можно договориться со своими сотрудниками на рациональных основаниях? И с какой категорией сотрудников это осуществимо?

Достичь соглашения можно, но одних денег здесь явно недостаточно. Должна быть мотивация другого рода — какая-то цель, задача, общие идеи… Иногда, конечно, легче сделать самому, потому что ответственность все равно лежит на тебе. Можно договориться с теми, кому интересно. Интересы при этом могут быть разные — материальные, моральные, соображения роста. При этом человек должен разделять твою идеологию.

Нематериальная мотивация, конечно, тоже важна, однако делегировать можно, начиная с некоего порога материальной (как правило, соответствующей интеллектуальному уровню сотрудника).

Прежде чем мы углубимся в проблему, сразу хочется сделать некое замечание. Делегировать в широком смысле слова — это просто что-то официально поручить человеку. Таким человеком может быть и рядовой сотрудник. Другое дело, когда делегируются полномочия. Как правило, под этим процессом подразумевается передача полномочий от вышестоящего менеджера к нижестоящему. От этого и будем исходить.

На самом деле, делегирование — это достаточно высокий уровень компетенции, возможность или умение стратегически мыслить и доверяться тому человеческому ресурсу, который у тебя есть. При передаче полномочий руководитель должен четко понимать, как контролировать промежуточные итоги и что станет конечным результатом. И есть еще один момент. При делегировании многое зависит от истории развития менеджмента компании. Даже в крупных корпорациях бывает так, что вся линейка менеджмента замыкается на одно лицо. Получается плоская и неэффективная иерархия. Но в большой корпорации управленцу не хватит ни временного, ни собственного физического ресурса для того, чтобы качественно выполнять стоящие задачи. Умение эффективно делегировать — это одно из основных качеств менеджера крупной компании, его сильная сторона. И даже если у руководителя нет сильного менеджерского состава, которому можно делегировать, то нужно обязательно работать над построением такой команды.

Грамотное прописывание бизнес-процедур и фундаментальное внимание к качеству личного состава — это путь к успеху. Если бы я, к примеру, просто закрылся на неделю в дачном домике и прописал бы все регламенты по каждому участку моего бизнеса — по поставкам, по продажам, и пр., то из этого вышел бы больший толк, чем если, как зачастую бывает, по 12 часов в сутки делать что-то самому или отвечать на телефонные звонки личного состава с вопросами, ответы на которые я, собственно, и должен был прописать заранее, предугадав эти ситуации.

Кстати, мы почему-то все время рассматриваем одну ситуацию: есть собственник, который умнее топ-менеджера; топ-менеджер, в свою очередь, умнее своего подчиненного, и все делегируют более скудным по уму. Но бывает наоборот, когда в компании подчиненный гораздо более успешен, умен и профессионален, нежели его начальник. Порой бывает так, что владелец компании осознает, что его топ-менеджер гораздо больше понимает в бизнесе, чем он сам. Владелец где-то заработал деньги и может разбираться в финансах, но это вовсе не означает, что он умеет работать с людьми, вести деловые переговоры и что, в конце концов, на нем хорошо сидит костюм.

В любом случае важно, кому именно вы собираетесь делегировать — специалисту или менеджеру. Это два разных подхода. Делегирование специалисту подразумевает управление через него вполне объективными процессами и получение такого же объективного результата, который может быть выражен в определенных цифровых индикаторах. Когда же вы передаете полномочия менеджеру, все сложнее. В его работе большую роль играет человеческий фактор, поэтому здесь очень важна и эмоциональная связь. Из-за этого число менеджеров, которыми вы руководите, всегда меньше числа специалистов, которыми вы можете управлять.

Если грубо, то в делегировании есть два этапа. Первый — эмоциональный, когда ты оцениваешь, насколько человек тебе подходит. Второй этап — это работа, и она уже расставляет все на свои места.

Процесс делегирования начинается с того, что вы общаетесь и настраиваетесь на одну волну, выравниваете позиции, понимаете проблемы, с которыми человек, возможно, к вам пришел, объясняете ему какую-то стратегическую концепцию, показываете горизонты, после чего спускаетесь на следующий уровень — поясняете детали, мотивируете и т. д.

Делегировать и передавать надо не только задачи, но и определенный успех, понимание путей решения вопроса. Это, может, звучит немного сложно, но руководитель, ставя задачу своему подчиненному, уверен, что эту задачу решить можно. Он в принципе понимает, как ее можно решить, и даже пошел бы и решил ее сам, однако в силу объективных причин считает необходимым поручить другому. Это и есть делегирование — не только постановка задачи, но и ориентация на успех, передача уверенности и направления достижения к цели.

Первое — необходимо читать книги и заниматься собственным образованием в сфере бизнеса. Обязательно учиться и читать — в книгах все написано. Как правило, надо действовать по теории, описанной в учебниках бизнеса, и не задавать себе вопросов: сработает теория или нет; статистика, дающая базис для обучения, как правило, очень велика. Второе — делегировать, даже через силу. Пусть твой характер не позволяет тебе делегировать, пусть нет достойных приемников полномочий — но ты обязан это делать. Нужно ломать себя, обязательно находить кого-то, кому можно что-то делегировать. Начинать надо хотя бы с малого, дальше — больше.

При делегировании чрезвычайно важно оценить, насколько человек в состоянии прогнозировать ситуацию на неделю или хотя бы на день вперед. Т. е., чтобы он делал именно так, как говорит. Таких людей, к сожалению, немного. Второе. Обязателен провод сотрудника через кризис — он проявляет все. Когда проблем нет, все замечательные и уникальные, но в конфликте все вылезает наружу. Третье. Если речь идет о делегировании полномочий менеджеру, надо быть уверенным, что он не боится людей и умеет с ними работать. Четвертое. Некоторые хорошо работают с людьми, но очень мало менеджеров, умеющих работать с группами. Здесь другая специфика, но часто нужно работать именно с группами. Лично я советую в данном случае присмотреться к методам элитных военных частей — разведки, контрразведки, где работают далеко не глупые люди. А также к системам массового образования — школам и вузам. Бывает, что учительница не особо сильна в знаниях, но прекрасно руководит коллективом учеников. Ну и, наконец, пятое. Типовая ошибка, которая случается с управленцем, это когда он начинает тащить все на себе. От этого начинается сначала профессиональная, а потом уже и личностная деградация. В итоге все кончается неврозом. Берегите себя и тех, с кем вы работаете.

По материалам The Chief