Считается, что самомотивация сотрудников — один из ярких показателей успешности организации. Однако самостоятельный и независимый специалист нередко становится плохо управляемым. И легко покидает компанию при снижении интереса к работе. Так может, увлечение менеджеров самомотивацией — всего лишь новая бизнес-мода, которой суждено быстро сойти на нет?

С чем это едят

Самомотивация —  это умение длительное время обходиться без внешних стимулов и контроля, в том числе в сложных и ответственных ситуациях. Подобными навыками чаще владеют люди, которых побуждает к работе стремление максимально раскрыть свои таланты и способности. Именно поэтому самомотивацию можно назвать скорее жизненной позицией, чем управленческой характеристикой. В бизнесе эта позиция присуща руководителям среднего и высшего звена, а также специалистам с высоким профессиональным уровнем. Среди рядовых сотрудников и рабочих она встречается редко.

Способность к самомотивации — очень ценное качество. Оно подразумевает, что человеку нравится его работа, а деньги и прочие материальные бонусы вторичны. И конечно, результат творческого труда значительно выше, чем при «подневольного». Однако даже занятие любимым делом требует самодисциплины. Представьте, что вы хирург и вам предстоит провести сложную операцию. Отменить ее нельзя, но у вас именно сегодня нет настроения оперировать. Чтобы сработать эффективно, как и в те дни, когда есть вдохновение, необходимо подключить механизм самомотивации: убедить себя, что вы хотите и можете выполнить все качественно, талантливо и на совесть. То же касается и действий менеджера. Есть много способов договориться с собой, чтобы эффективность работы не зависела от настроения.

Увы, когда подобные разговоры ведутся «на высшем уровне», то нередко коллектив это воспринимает как нежелание руководства повышать оклады, предоставлять социальные льготы и т.п. Но в действительности самомотивация приводит к обоюдному выигрышу и для сотрудника, и для организации, на которую он работает.

«Я устал, я ухожу»

Однако не все так просто и «шоколадно», как кажется на первый взгляд. Ставка на самомотивацию, без тщательного анализа ситуации и просчета последствий, иногда может сыграть дурную шутку и с руководителем, и с его подчиненными.

Максим, руководитель отдела продаж, «вырос» из продавцов и очень любил эту работу. Со всеми подчиненными (несколько десятков человек) он поддерживал очень хорошие отношения. При этом Максим был целиком ориентирован на самомотивацию, и ждал того же от своих коллег. В связи с этим руководитель контролировал только результат; подчиненным была дана полная свобода действий. Но через полтора года возникла внештатная ситуация: один из ключевых продавцов, на пике формы и карьеры, объявил о намерении покинуть компанию. Максим не мог потерять столь ценного специалиста и пригласил его на беседу. Выяснилось, что продавцу хорошо в компании, ему интересен дальнейший профессиональный рост, но он просто-напросто выдохся. Это было хорошим уроком для Максима. 
Далеко не каждый сотрудник способен оценить все плюсы самостоятельной работы и выдержать бремя ответственности. И руководителям следует помнить, что подчиненные не обязаны сами себя мотивировать. Если же самомотивация в данной компании относится к числу профессиональных компетенций, то способности к ней должны оцениваться еще на стадии приема на работу. 

Кто тут самомотивированный?

С точки зрения успешного менеджмента, руководителю необходимо знать и понимать, кто из его сотрудников обладает способностями к самомотивации. Во-первых, это поможет ему в дальнейшем сформировать эффективную команду. Во-вторых — «взять на карандаш» кандидатов на выдвижение, создать кадровый резерв. В этом деле большую помощь оказывают «сигнальные маячки» в повседневном поведении сотрудника. Их можно условно назвать индикаторами самомотивации.

1. Внутренние установки человека.  Речь идет о склонности видеть вокруг себя хорошее или дурное, оптимизме или пессимизме. Человек, способный к самомотивации, всегда мыслит позитивно.
 
Позитивный подход к жизни можно развивать — например, при помощи технологии  рефрейминга. Рефрейминг (от англ. reframe — перерабатывать, вставлять в новую рамку) помогает не только научиться из всего негативного выносить полезный опыт, но и рассматривать сложные ситуации как зоны личностного развития. Например, вы не любите ездить в командировки, поскольку это очень утомительно. Попробуйте найти стимулы, которые помогут вам изменить отношение к этому рабочему моменту.

2. Способы решения проблем. Именно с ними связан следующий индикатор.  Способность к самомотивации проявляют те, кто в словосочетании «решение проблем» ключевым считает слово «решение». Такие специалисты никогда не зацикливаются на чем-то одном, и всегда ищут альтернативные пути. Это качество особенно важно при дистанционной работе.

3. Готовность брать на себя ответственность. Для большинства сотрудников это тоже потенциальная зона развития. Нередко источник проблем — в излишне строгом руководителе, который отказывается делегировать полномочия и не побуждает подчиненных к самомотивации.

4. Поведение в конфликте.  Человек с навыками самомотивации не занимается поисками виноватых и не тратит время на обвинения себя, но тщательно анализирует ситуацию и решает, что необходимо предпринять для ее изменения.
 
5. Оригинальное мышление, умение уходить от стереотипов. Считается, что каждого может мотивировать карьерный рост. Но в действительности, специалист, способный к саморазвитию, нередко отказывается от карьеры «по вертикали». 

Достижение гармонии между человеком и его работой, и за счет этого повышение  эффективности деятельности компании тесно связано с механизмом самомотивации. Этот механизм можно привести в действие как «снаружи» — через изменения в самой организации, так и  «изнутри», с помощью психологических методик, коучинга.

Когда в коллективе есть хотя бы несколько ключевых специалистов, которые не просто лояльны, но и способны к самомотивации, компания получает дополнительное конкурентное преимущество. И последний нюанс. Руководству необходимо не просто предоставлять талантливым сотрудникам возможность для профессиональной самореализации, но и не забывать о внешних стимулах: поощрять своих профи на словах и платить зарплату, соответствующую результатам их труда.

По материалам «Элитный персонал»