Почему все считают собеседование основным методом отбора работников? Неужели так было всегда? Не совсем. Трудно представить себе средневекового лавочника, изучающего резюме и задающего мудреные вопросы с целью определить, как хорошо будет работать новый работник? Вся их беседа сводилась к простому «нравится — не нравится», «устраивает (жалованье) — не устраивает» и «поработаешь — посмотрим». Одно время в качестве отбора применяли даже кровопускание и утопление ведьм; но, к счастью, такой метод не получил широкого распространения.

Останется ли интервью в нынешнем виде и впредь? Не уверен. Правда в том, что менеджеры не любят проводить интервью, а кандидаты не любят проходить его… Что говорят профессионалы: «Интервью никак не может предсказать будущую эффективность работника», — Ласло Бок, вице-президент Google по HR, «New York Times», 3.01.2007 г.
 
Эффективность интервью неоднократно критиковали эксперты, изучавшие сам процесс относительно научными методами. Другие исследования неоднократно доказывали обратное. Не углубляясь в академические исследования, мы решили обратить ваше внимание на некоторые слабости, чтобы предостеречь вас от иллюзий и ошибок. 

Мировая экономика активно изменяется, технологии сменяют друг друга, но техника практически не изменилась за последние десятки лет. В связи с глобализацией появляется множество культурных, этнических и географических различий, которые следует учитывать в интервью. Требуются более гибкие системы, оценка эффективности.

Вот 10-ка основных слабостей и пороков интервью, как метода

1. Некоторые важные факторы никак не могут быть оценены. Например, навыки командной работы и уровень интеллекта.
2. Ответы трудно сопоставить с требуемыми навыками. В идеале каждый вопрос должен быть направлен на оценку конкретного умения или знания. В большинстве случаев вопросы задаются вразброс и не привязаны к исследованию конкретной квалификации.
3. Отсутствие четкого плана/сценария. В итоге затруднено сравнение ответов разных кандидатов.
4. Сами вопросы не ранжируются по степени важности. Поэтому самые якобы многозначительные вопросы не извлекают самую необходимую информацию.
5. Нет точной методологии измерения/рейтингования результатов.
6. Не устанавливается, какой ответ является «хорошим», какой — «плохим». Отсюда разная оценка похожих ответов разными интервьюерами.
7. Не прослеживается дальнейшая связь более или менее высоких результатов интервью с результатами работы и карьерным ростом выбранных кандидатов.
8. Менеджеры получают только поверхностные навыки проведения интервью. Они не знают подводных камней и часто попадают в плен обаяния хитрых кандидатов. Может быть, мастерство интервьюеров стоит проверять методом «Таинственный покупатель»
9. Интервьюеров часто преднамеренно (или случайно) вводят в заблуждение. Предпосылка, что кандидаты ведут себя как обычно и отвечают искренне — неверна. Большинство кандидатов, как правило, испуганы до смерти до, во время и после интервью. Кроме того, мы пытаемся верить, что кандидаты говорят правду и слишком полагаемся на свое чутье в определении лжи. При этом знаем, что все соискатели преувеличивают свои успехи, притягивают «за уши» непроверяемые факты и говорят нам то, что, как они полагают, мы хотим услышать. Но мы, увы, не «детекторы лжи».
10. Большое влияние субъективных факторов на принятие решения. Интервьюера отвлекают, смущают, на него влияют: язык тела, пол, акцент кандидатов; даже их вес, рост, дрожь в руках, стиль одежды, физические недостатки (или достоинства, кому как) кандидатов. Часто только эти факторы и влияют на принятие решения.

Некоторые ошибки и заблуждения интервьюеров

1. Врожденные недостатки т.н. «поведенческого» интервью, когда кандидата расспрашивают о том, как он вел себя и решил какую-то проблему в определенной ситуации в прошлом. Во-первых, кандидат может описать реальную ситуацию, но исказить свою истинную роль. Во-вторых, ваше впечатление зависит от его умения подать информацию. В-третьих, осмелюсь посягнуть на верование HR: поведение человека в прошлом не всегда является индикатором его поведения в будущем, тем более в нашем стремительно меняющемся мире.
2. Личность интервьюера, его опыт, пол, возраст, предубеждения и предрассудки чрезвычайно влияют на оценку кандидата. Рекрутеры в большинстве своем выпускники психологических факультетов; менеджеры-нерекрутеры тоже часто ведут себя как начинающие психологи. Т.е. все ведут себя соответствующе: а) как молодые люди; б) как «психологи», т.е. сосредоточены больше на «личностных» факторах, а не на производственных.
3. Предсказуемость вопросов. Большинство вопросов берутся из общедоступных источников, книг и Интернета. Поэтому кандидаты предполагают, какие вопросы им могут задать и часто готовят «хорошие» ответы на самые распространенные вопросы.
4. В ходе интервью не ведутся записи. Имеется в виду полная аудио- или видеозапись, а не редкие записи на полях резюме. При большом количестве кандидатов и интервьюеров не следует полагаться на слабую человеческую память.
5. Разное время проведения. Так же как ваше настроение и работоспособность меняются в течение дня, так и ваша реакция на ответы кандидата может меняться в течение суток.
6. Разные места проведения. Интервью за чашкой кофе в кафе или на скамейке в парке (как это иногда бывает у рекрутеров) создают другое впечатление, нежели в переговорной комнате.
7. Недостаток времени. Интервью проводятся слишком быстро, что затрудняет оценку кандидатов. Из-за дефицита времени и многочисленных помех руководители часто ориентируются только на свое первое впечатление. Чаще всего оно неточно и недостаточно для принятия правильного решения.
8. Недостаточная подготовка. За 30 минут руководители пытаются оценить, как кандидат «впишется» в коллектив и корпоративную культуру. К сожалению, существует очень мало доказательств, что такое возможно оценить адекватно за 30 мин.
9. Недостаток практики у интервьюеров. Ведущие менеджеры, долго работающие в компании, не считают навыки собеседования особо важными для себя. Многие кандидаты, прошедшие через не один десяток собеседований, сделали бы все намного лучше, чем многие усталые менеджеры…
10. Ловушка коммуникативных навыков. В большой степени впечатление от кандидата зависит от его «приятности в общении» и личного обаяния.  Однако многие должности не требуют даже среднего уровня коммуникабельности. Это значит, что обычное И. может работать при наборе секретарей, продажников и тех же рекрутеров. Однако оно бесполезно при оценке людей, которые не работают напрямую с людьми: дизайнеры, сварщики, технологи и т.п.
11. НЕтехнологичность. Техника стандартного интервью практически не изменилась за последние десятилетия. Пока очень немногие фирмы применяют видео- и онлайн, используют новейшие психологические разработки.
12. Излишнее количество интервью или избыток интервьюеров на одном  — лишний стресс для кандидатов. Соотношение «пять начальников на одного соискателя» превращают процесс не в выявление информации, а в ненужную проверку кандидата на стрессоустойчивость.
13. Место в очереди. Если вы приглашены на собеседование первым, у вас меньше шансов получить эту работу, чем у кандидата, пришедшего последним.  Действует эффект шлейфа: последний запоминается лучше.
14. Недальновидность HR-менеджеров. Часто они встречаются с кандидатами, помня только о краткосрочных потребностях компании: здесь и сейчас закрыть «горящую» вакансию. И оценивают кандидата только под этим углом зрения. Вопросы «заточены» только под конкретную позицию, а сиюминутные интересы мешают оценить кандидата для других возможных вакансий в компании. 

Этот список можно продолжать и продолжать… Однако стоит определиться, как сделать так, чтобы И., как метод, не стал барьером на пути эффективного отбора персонала.

По материалам кадровой компании «Навигатор»