Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Сентябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Октябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Все события
 
Реклама
Как работать с сотрудниками-«нытиками»
Новости / В мире
14.09.2017
Как работать с сотрудниками-«нытиками»

Сегодня хотелось бы поговорить о сотрудниках, которых мы называем «нытики». Их еще можно отнести к категории создателей проблем и жертв. Это те люди, у которых вечно что-то не получается и всегда идет не так. С их точки зрения не они виноваты в этом, просто обычно все против них: обстоятельства, шеф, коллеги, клиенты и т. д. Они были рады получить результат, если бы не все те самые «объективные» причины, которыми они оправдывают свои неудачи.

Хочу представить сначала градацию сотрудников по типам. Вы можете заметить ее сразу в процессе прочтения этой статьи. В целом, все специалисты делятся на две категории: те, кто решают, и те, кто создают проблемы.

Первая категория понятна: вы ставите задачу — они ее выполняют или ищут решение, как с ней справиться. Если это менеджер по продажам, то это выглядит примерно так: вы ставите план, он начинает думать, как его осуществить, разрабатывает тактики действий, размышляет о том, какие есть инструменты и резервы. Кроме того, он смотрит на продукт и на то, что ему надо получить в результате. Конечно, это идеальные сотрудники.

Вторая категория — это создатели проблем. Такие сотрудники любую задачу могут сделать невыполнимой. Например, вы поставили задачу, и специалист не может ее решить, а вот Петя — решатель проблем, с легкостью с ней справился, и вы видите, что ничего сложного в этой задаче не было. По сути, просто это была раздутая из ничего проблема.

Обе категории таких сотрудников всегда есть в компании, необходимо лишь усиливать первый тип. Иначе вторая категория может «заразить» остальных, и все начнут играть роль жертв или создателей проблем.

Как не попадать в ловушки подобных специалистов и правильно с ними работать, как перевести сотрудников второй категории в первую? И каким образом освободить руководителя от груза проблем?

Со слов владельцев: «Когда я что-то хочу внедрить, улучшить, то, в первую очередь, сразу появляются нытики, которые утверждают, что это не получится, у нас такое не будет работать, зачем это нужно, либо говорят о невозможности осуществления, что наша компания недотягивает даже до выполнения планов, которые есть сейчас». И руководитель с ними соглашается, думая, что действительно его идея работает только в теории, а на практике ее применить нельзя. В итоге собственник опускает руки. Стоит помнить, что любая проблема — это невыполненная задача того или иного сотрудника.

Чего ждут от вас создатели проблем — нытики?

  1. Того, что вы поймете, как им трудно, почувствуете значимость их мучений и согласитесь с отсутствием должного количества действий с их стороны.

  2. Вы поймете, что они очень усердно работают и переживают за компанию и согласитесь с отсутствием ожидаемого объема деятельности от них.

  3. Того, что вы займетесь поиском решений сами.

  4. Что вы сделаете это темой для обсуждения всей компании, вместо того, чтобы добиваться определенного количества действий.

Такие люди блокируют приток денежных средств, поэтому посмотрите внимательно: я знаю много людей, которые были (мешали) на линиях дохода, и когда их убирали, он увеличивался.

Что делать? Алгоритм и порядок действий:

  1. Видеть такие ситуации и подобных персон (создателей проблем). Собственнику крайне важно видеть нытиков, которые приносят в компанию свои нерешенные проблемы.

  2. Не избегать разговоров с ними о той работе, которую они не сделали, даже если это очень трудно.

  3. Вести эти разговоры легко, не расстраиваясь и не загружаясь самим. Долой мысли: «А вдруг обидится, уйдет».

  4. Не брать на себя решение этих проблем. Сотрудник должен действовать сам.

  5. Создавать проблемы тем, кто сам их вам приносит. Тем самым, вы избавляете себя от частых посещений нытиков и, возможно, от их присутствия: пусть такие люди не будут работать в вашей компании.

Попробуйте применить такой подход. Это действительно дает результат! Выйдите из зоны комфорта, и вы увидите изменения.

Что это даст? Человек перестанет приносить сложности и проблемы, вы перестанете загружаться. Ваше внимание будет ориентировано на продуктивных сотрудников, и они начнут приносить еще больший результат. Деньги в компании появляются от решения проблем клиентов, поэтому поощряйте тех, кто может их урегулировать.

Самый простой пример в отношении работы с персоналом: представьте школу, мы идем на предмет А, где все с усердием и старанием занимаются, даже двоечники что-то делают. Потом звонок и перемена. Другой предмет и другой преподаватель, и все «ходят на головах», по кабинету летают самолетики и прочее. Что изменилось? Класс тот же. Сменился сам учитель. Так и в бизнесе: сотрудники ведут себя так, как позволяет их руководитель. Если он принимает проблемы постоянно, то сотрудники будут их приносить, потому что «шеф молодец, самый умный и точно справится».

Можно нанять продуктивного сотрудника, однако если идея управления останется той же, то и этот специалист будет приносить проблемы или бездействовать. И тут вовсе не в найме загвоздка, а в самом владельце бизнеса и его подходе. Именно по этой причине необходимо учитывать, что никакие инструменты CRM, ни должностные инструкции, ни организационные схемы вам не помогут, если мотивация сотрудников на уровне создателей проблем.

К примеру, вы ставите план менеджеру по продажам, который должен выполнять 40 звонков в день. В ответ на поставленную задачу сейлер начинает возмущаться:

— Иван Иванович, ну вот вы сорок звонков ставите как план. Физически этого сделать невозможно, я не успеваю и измучился. Я так стараюсь, но это просто нереально и невыполнимо!

— Послушайте, Василий, вы говорите, для вас это невозможно. Однако данный план — обычная дневная квота, которая выполняется всеми менеджерами, в том числе теми, кто до вас работал на этой должности. Скажите, чем вы заняты, что у вас не получается выполнить поставленную задачу?

— Знаете, я все же считаю, что это неправильно. Я и так задерживаюсь, а у меня семья, и все равно выполнить план не получается…

— Как же вы сделали эту задачу такой сложной? После озвученной вами позиции я даже не знаю, как вы сможете дальше работать в этой компании. У нас все очень просто, поэтому как вы хотите решить проблему с невыполнением ваших квот?

Или предложите такому сотруднику по пунктам выписать все трудности, которые у него возникают, а также варианты того, как он собирается уладить все эти проблемы. И обязательно договоритесь с ним обсудить этот момент. Таким образом, вы даете дополнительную задачу специалисту.

Не берите на себя чужие проблемы и не соглашайтесь с принесенными в вашу компанию трудностями. Если жертвы увидят, что в их игры не играют, они уйдут или перейдут в разряд продуктивных сотрудников, это тоже возможно.

Журнал для руководителей и HR-ов

Андрей Сизов
Деловой мир

Просмотров: 555 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Fuckup stories: как сэкономить на HR и потерять полмиллиона
Синдром менеджера. Как не заболеть и как лечиться, если заболел
Стресс-служба: почему боссы унижают лучших сотрудников
Чего не стоит делать новоиспеченным руководителям
Если ваши сотрудники халтурят, возможно, вы делаете эти 11 вещей неправильно
(Не)хорошие ошибки: что нельзя и что нужно позволять сотрудникам
Редкое качество отечественного руководителя
10 обязательных навыков хорошего руководителя
Бокс в офисе: что общего у руководителя компании и бойца на ринге
Какие ошибки допускает руководитель при взаимодействии с подчиненными
Три вопроса, которые помогут узнать всю правду о компании
Синдром вареной лягушки, или 6 симптомов вялотекущей болезни компании
Принцип бутерброда, или Как правильно критиковать подчиненных
Почему сотрудники не слышат босса, и как наладить обратную связь
Доминируй и властвуй, или К чему это приведет
Тяжелые люди, или Как руководить самовлюбленными сотрудниками
Ошибки вступления в должность руководителя
5 офисных практик, от которых пора отказаться
3 секрета, как провести успешные изменения в организации
Запрещенный прием: что делать, если подчиненный обращается к вашему начальнику, а не к вам
Почему землекоп не копает?
Шведы вживляют персоналу микрочипы вместо бейджей
Что нужно знать руководителю, дабы наладить коммуникацию в компании
5 лайфхаков для топ-менеджеров: в чем секрет эффективных управленцев
Воспитание подчиненных: три общих правила для родителей и руководителей
Революционная формула руководителя
Как работать с дураками: 9 лайфхаков для начальника
Ядовитая харизма, или Почему харизматичные лидеры опасны для компаний
Все на новенького, или Как руководителю завоевать признание коллектива
Организация эффективного управления
Курс молодого босса: как развить ключевые навыки для управления командой
Эмпатия как инструмент эффективного лидерства
Самое важное: как лучшие CEO добиваются отличных результатов
Уровни взаимодействия руководителя и сотрудника
5 неочевидных вещей, которые замечают ваши подчиненные
3 совета, как увеличить эффективность совещаний в 3 раза
Без крика и слез, или Как провести трудный разговор с подчиненным
Как управлять людьми, которые умнее вас
Руководство по управлению людьми от Стива Джобса
5 насущных проблем менеджеров и их решения
Как эффективно работать без босса
Формула авторитета
Как демотивировать свою команду и свести ее результативность к нулю
5 уроков лидерства, которые вы должны узнать как можно раньше
Что контролировать: результат или процесс?
Аутсорсинг: преимущества и недостатки
Психология управления: основные компоненты управленческой деятельности
Почему топ-менеджеры не хотят давать обратную связь
4 распространенных ошибки организации труда
Хочешь расти — делегируй!
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Сколько Вы зарабатываете?
До 200 у.е.
201-400 у.е.
401-600 у.е
601-800 у.е.
801-1000 у.е
Больше 1000 у.е

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.