Исследования доказывают, что главным и самым важным показателем удовлетворенности коллектива остается корпоративная культура. Так как компаниям, у которых, скажем, нет таких возможностей, как у Google, Yahoo и Amazon, строить культуру, которая будет объединять, мотивировать и помогать созидать? Ответ простой: нанимать правильных людей на правильные позиции. Сегодня расскажем вам о семи типах сотрудников, на которых держится корпоративная культура и которые обязательно должны стать частью вашей команды.

1. Садовник

Пример: основатель компании

Основатели Google, Ларри Пейдж и Сергей Брин, одинаково смотрели на культуру Google: они хотели создать компанию, атмосфера в которой была бы схожа с тем, что они ощущали во время учебы в Стэнфорде. Пейдж и Брин наняли известного шеф-повара, который готовил для их первых сотрудников — именно эту привилегию они высоко ценили, учась в университете и пользуясь благами столовой.

Кроме вкусной еды, в Google попытались мимикрировать — реальный опыт и культура жизни студента на рабочем месте. Это оказалось возможным. Пейдж говорил, что «когда ты выпускник, ты можешь работать над всем, что ты хочешь».

«И крутые проекты привлекают людей, которые действительно хотят работать над ними. Мы использовали это и в Google, это было очень, очень полезно. Если ты меняешь мир, ты работаешь над важными вещами. Ты с восторгом просыпаешься по утрам. Тебе хочется работать над значительными, требующими вложений проектами».

Пейдж и Брин — пример основателей не просто компании, они показали, как взрастить корпоративную культуру на примере Google. Некоторые исследователи используют термин «садоводство», когда речь идет о содействии росту корпоративной культуры.

И еще одна любопытная история.

Несколько лет назад колумнист New York Times, Томас Фридман, поговорил с CEO Amazon, Джеффом Безосом, о трендах в сфере технологий и лидерства. Фридман написал, что Безос убежден: «работа лидера компании меняется очень быстро, ‘вам нужно думать о себе не как о создателе, а как о садовнике’ — посадить, поливать, вдохновить, культивировать идеи, убедиться, что люди их выполняют».

И в Google остались до сих пор признаки корпоративной культуры стартапа, потому что Брин и Пейдж поняли, что о ней нужно заботиться и взращивать. Самое важное, что может делать «садовник» — сформулировать корпоративные ценности и делиться ими внутри компании. Пейдж и Брин так и сделали.

2. Мудрец

Пример: венчурный капиталист

Шел 2012 год, основатели Airbnb, Брайан Чески, Джо Геббиа и Нейтан Блечарзик только что закрыли инвестиционный раунд C с их инвестором Питером Тилем. Он, к слову, является сооснователем PayPal и сейчас управляет Palantir Technologies. Тиль известен своими бизнес-способностями, а еще он часто пишет о своих философских (и иногда довольно спорных) взглядах, включая его поддержку либертарианства и веру в то, что компании должны строится по «плоской» структуре, а сотрудники должны быть в курсе всех данных о работе компании и так далее.

Основатели Airbnb пригласили Филя в свой офис в Сан-Франциско. Чтобы вам проще было представить эту сцену, добавим, что переговорные комнаты в Airbnb выглядят как те, что сдаются на самом Airbnb в разных городах мира, например, в Нью-Йорке, Берлине и Гонконге. Они пригласили Филя в комнату «Берлин» (украшенную декоративными обоями в стиле барокко и диваном в стиле рококо), чтобы продемонстрировать аналитику по ресурсу. В середине разговора Чески спросил Тиля, какой совет тот мог бы дать им.

И он ответил: «Не просрите свою культуру».

Тиль — пример мудреца, бизнес-ветерана, который прошел через многое, прежде чем создал свою компанию. И самое главное, что он может сделать, — напомнить компании о корпоративной культуре. Иногда ведь основателям кажется, что они слишком заняты, чтобы думать об этом, а ведь это одна из самых важных вещей, на которых стоит сфокусироваться в самом начале. Или даже раньше.

Джерри Колонна, венчурный капиталист Flatiron Partners и коуч CEO компании, известен как Йода Силиконовой Долины. В чем его мудрость?

«Даже если вы не намерены создавать корпоративную культуру, она все равно у вас будет».

3. Эмпат

Пример: рекрутер

Предположим, я использовала сервис Airbnb и это был крутой опыт. Я оставляю отзыв и просто кликаю на разные страницы и захожу на их карьерный сайт. У меня уже есть работа, которую я люблю, но мне просто любопытно (со всеми такое случалось). Через две минуты я узнаю, каковы ценности компании, что особенно ценит в сотрудниках компания и каких кандидатов они ищут. Но особенно меня цепляет то, что я получаю информацию о том, каково на самом деле работать в Airbnb. Я вижу сотрудников, которые болтают у камина о чем-то с лидерами мнений в индустрии, или музыкантами вроде Will.I.Am. Я узнаю, каково быть сотрудником Airbnb. И не просто быть сотрудником в общем смысле слова. Каково быть стажером, разработчиком, да даже мамой, которая работает там.

Airbnb сделали все так, чтобы вся эта информация поступала ко мне постепенно. Джилл Риопелль, Head of Recruiting, создала технологию, которая называется «journey mapping», чтобы получить особенный отклик от кандидатов, которые проходят через все ступени подачи заявления или просто случайно заглянули на сайт.

Риопелль устроила брейншторминг в комнате для ланчей в офисе Airbnb, где все сотрудники могли сказать, что им нравится больше всего в работе, а что — нет. Потом они обсудили, какие чувства должен вызывать у кандидата процесс прохождения каждого шага при исследовании карьерных возможностей в компании и в конце концов смоделировали идеальный процесс для обеих сторон. На основании этих идей об «идеальном процессе» Airbnb выстроили свою систему коммуникации с кандидатами на более высоком уровне (например, соискатели получают больше уведомлений и поэтому всегда знают, когда получат ответ на свой вопрос). Когда они впервые подают заявку, они получают небольшое письмо для знакомства на свой email. В этом письме указано «что стоит сделать далее и что может их заинтересовать (посмотрите корпоративные видео, почитайте FAQ, и так далее)».

Airbnb были первыми, кто предложил отвергнутым кандидатам возможность получения обратной связи по телефону, что помогает им всегда оставлять у соискателей позитивное впечатление от общения с компанией, даже если работу они так и не получили. Каков результат? Компания получает больше повторных откликов — от тех, кто уже получил достаточно опыта, понял, какая позиция им больше подходит. Это выглядит так, будто рекрутер играет роль коуча или психотерапевта.

Миссия рекрутера в компании с корпоративной культурой заключается не только в поиске кандидатов. А еще в том, чтобы учиться понимать и сопереживать своим кандидатам, помогать им получать хороший опыт.

4. Гуру талантов

Пример: HR-менеджер

В 2009 году Netflix опубликовали некий свод правил корпоративной культуры. И он якобы случайно попал на Slideshare, и вызвал бурную реакцию со стороны всего бизнес-мира. Человек, который создал этот свод правил — Патти МакКорд, который занимается поиском талантов для компании. Он решил подвергнуть сомнению все традиционные правила HR. В 2014 году Harvard Business Review опубликовали мнение МакКорда о переменах в сфере рекрутинга. Он помог Netflix привлечь талантливых сотрудников: «Нанимай, награждай, терпи только взрослых и сформировавшихся личностей». Netflix уверены, что лучшее, что они могут делать для своих сотрудников — нанимать профессионалов только высшего уровня. Крутые коллеги все вокруг делают крутым.

МакКорд избавился от тех, чьи навыки больше не подходили компании. Чтобы лучшие из лучших чувствовали себя хорошо в компании, он создал свои правила, декларирующие свободу, ответственность и привилегии, которые соответствуют потребностям сотрудников. Вместо того, чтобы строить все вокруг HR-правил, он создал иной пакет преференций, основанный на ценностях компании и личных мотиваторах сотрудников.

Роль «chief talent officer» также больше не заключается в том, чтобы следовать отстающим правилам HR. Вместо этого, «гуру талантов» должен изобретать заново культурную политику, ориентированную на ценности компании и лично каждого из сотрудников.

5. Декан

Пример: директор по развитию

Как Ренди Нельсон рассказывает о себе на своей странице на LinkedIn: «Я работаю с компаниями, чтобы научить их правильно использовать людей, мудрость, навыки, которые у них уже есть, которые они хотят получить и которые им нужно развить. Я помогаю им, создавая сильные коллективы, используя динамические смеси из воспитания и обучения, простых навыков и инновационных технологий, гибких программ и высоких стандартов. В дополнение к увеличивающейся продуктивности и эффективности, шуткам и проделкам приходит и результат».

Нельсон был деканом Pixar University 12 лет, а теперь он является директором Apple University. Его роль в корпоративных программах развития заключается не только в том, чтобы готовить сотрудников, но и просто помогать им обучать друг другу и учиться все время. В Pixar о создал программу, согласно которой сотрудники могли выбрать из 14 разных классов в неделю, включая балет, рисование, программирование, бальные танцы и теорию цветов. Именно это помогает компании наращивать ряды талантливых сотрудников и создавать потрясающие мультфильмы.

6. Рассказчик / сторителлер

Пример: коллективный голос индивидуального рассказчика

Как компания Ideo привлекает таланты и клиентов? Тот самый «особенный соус» компании — это ценности и ритуалы. Лидеры компании публикуют книги, видео и статьи, рассказывая о том, каково работать в компании. Вам может показаться, что постоянно делясь своими методами работы, Ideo теряет бизнес и свои позиции. Кто стремится рассказывать о всех своих секретах? Кто может пообещать, что принципы их работы не будут просто скопированы и использованы любой другой (даже консалтинговой) компанией?

В реальности же, публикация информации о работе внутри компании привлекает еще больше талантливых сотрудников и заинтересованных клиентов. То есть все происходит наоборот: люди приходят в Ideo, а не Ideo ищет их. У компании довольно скудный бюджет на поиск новых сотрудников, всего несколько рекрутеров в штате (а сотрудников более 700 человек). Так вот Ideo занимается тем, что привлекает кандидатов, рассказывая им истории, и предлагает всем сотрудникам присоединиться к этому интереснейшему процессу рассказа о себе.

Истории делают компании человечнее. Так что роль настоящего сторителлера — поделиться частью души компании со всем остальным миром. Все рассказанные сотрудниками Ideo истории сложились в целую книгу.

7. Задающий вопросы

Пример: The Diversity Lead

Процесс найма занимает очень важное место в выстраивании всей организационной работы внутри. Если вы решили, что компании нужно расти, то знайте, что это будет также сложно, как сменить корпоративную культуру: еще сложнее это сделать, если компания вдруг выросла из маленькой до размеров средней или большой.

Посмотрим на Slack: компания начала развиваться, пришло время расширять штат, когда ей было два года. Slack — рабочая платформа для коммуникации и обмена сообщениями, которую используют в New York Times, NASA, Airbnb, Buzzfeed, и Spotify. Они росли стремительно и им приходилось стремительно находить новых сотрудников. В таких случаях найм часто ограничивается сетью нетворкинга сотрудников компании, что ведет к тому, что кандидаты и коллектив становятся некой «однородной» массой.

Вице-президент Slack, Анн Тоф, попыталась разрушить этот замкнутый круг. Она опубликовала отчет о росте компании, что довольно странно для такой небольшой компании — на тот момент в ней было всего 250 сотрудников.

Итак, чтобы разрушить цепочку, они решили постоянно анализировать процесс найма и не дожидаться конца года для подведения итогов. В компании постоянно задают вопросы относительно того, достаточно ли они платят сотрудникам, как они их реально оценивают, влияют ли субъективные факторы на найм и так далее.

И второе правило их стратегии заключалось в том, чтобы сделать процесс прохождения собеседования разнообразнее, позволить задавать другие вопросы. Slack не задают на собеседовании вопросов, ответ на который не может быть объективно оценен. Например, они исключили вопросы вроде «а что вы делаете просто для веселья?». Это никак не связано с навыками и работоспособностью человека, а также может повести за собой предвзятую оценку.

Журнал для руководителей и HR-ов