81 процент людей лгут во время собеседования. 81 процент — это не шутка. При этом большинство компаний до сих пор полагаются на традиционные собеседования при приеме на работу, не понимая, что они не работают. Более того, собеседования — очень плохой инструмент.

Социальный психолог с кучей наград и автор «Лучшего места работы» Рон Фридман говорит, что мы сами создаем условия для того, чтобы люди были нечестны, потому что — все очень просто — это для них единственный способ получить работу.

Давайте представим, что я на собеседовании при приеме к вам на работу. Вы спрашиваете меня о навыке, которого у меня нет. Очевидно, если я признаю, что у меня его нет, я не получу работу. Единственная моя опция — обойти этот вопрос и создать у вас, моего потенциального босса, ложное впечатление. Результат: нанимателям регулярно скармливают нечестные ответы, и они принимают их за конфеты.

Как наш мозг саботирует во время собеседований

Подумайте еще вот о чем: даже если вы получаете на сто процентов честные ответы от кандидата, остается вопрос о том, как точно вы сами оцениваете человека, который сидит перед вами.

Фридман говорит, что проблема в том, как работает наш мозг. В нас заложены бессознательные предубеждения, которые срабатывают, когда мы смотрим на людей и оцениваем их рабочие качества. Есть вероятность, что вам случалось собеседовать с привлекательной женщиной, высоким человеком или с обладателем низкого голоса. Вот что, согласно Фридману, наука говорит о каждом из этих случаев:

• Привлекательные люди обычно представляются более компетентными, умными и квалифицированными, чем их менее симпатичные коллеги, — даже когда они объективно не лучше.
  
  
• Высокие люди, в отличие от низкорослых соискателей, обычно представляются носителями лидерских качеств. Это касается и женщин, хотя в этом случае эффект не так заметен. Более того, данные, собранные за десятилетия, показывают зависимость между ростом и размером зарплаты.
  
  
• Люди, которые говорят глубоким или низким голосом, кажутся более сильными, цельными и заслуживающими доверия.

Исследования показывают, что мы просто не можем не поддаться влиянию подобных факторов, и они воздействуют на то, как мы проводим собеседование.

Предполагая, что кандидат экстраверт, вы попросите его рассказать об опыте руководящей деятельности. Предполагая, что кандидат интроверт, вы вероятно, перефразируете вопрос так: «Чувствуете ли вы себя комфортно, руководя группами людей?».

Задавая одни и те же вопросы в разных формулировках, вы подталкиваете кандидата к тому, чтобы подтвердить именно ваше (интервьюера) изначальное впечатление, которое может быть абсолютно неверным.

Решение проблемы: «прослушивание на должность»

Фридман настаивает, что мы должны разрушить привычный HR-процесс и заменить собеседования «пробами»: выполнением рабочих заданий.

Это разумно. Музыкантам, актерам и певцам приходится проходить пробы. Люди, которые их нанимают, хотят увидеть, как те играют, поют, входят в роль. Не имеет ли смысл устраивать подобные пробы и потенциальным работникам, прежде чем подписывать с ними контракт?

Например, когда вы ищите менеджера по продажам, пригласите кандидата на несколько часов и предложите ему продать вам и членам вашей команды ваш же продукт.

Если вы нанимаете веб-дизайнеров, пусть они при вас создадут дизайн «посадочной страницы».

В каждом случае ваши первые впечатления будут основываться не на том, как хорошо они отвечают на ваши стандартные вопросы, а на том, как они делают свою работу. То же касается и поведенческих интервью.

Пример №  1: Menlo Innovations

Базирующийся в Мичигане разработчик программного обеспечения называет это «экстремальным собеседованием», хотя соискателям не приходится отвечать ни на один вопрос. Когда они приезжают на интервью, глава компании Ричард Шеридан встречает их такими словами: «Нас не интересует, что у вас в резюме. Нас интересует, насколько вы впишетесь в нашу культуру работы».

Чтобы симулировать реальные рабочие условия, компания одновременно собирает пятьдесят соискателей и разбивает их на пары на двадцать минут. В Menlo все работают в парах: два человека делят один компьютер, передавая друг другу мышку во время «мозговых штурмов».

Соискателям дается задание в духе тех, что обычно выполняются в Menlo. Пока пара работает над ним, сотрудники компании наблюдают за их общением. Через двадцать минут каждый соискатель получает новую пару, новое задание и новых наблюдателей. Еще через двадцать минут они меняются в третий раз.

После участия в таких «экстремальных собеседованиях», менлонианцы (как они себя любовно называют) все вместе решают, каких кандидатов пригласить поработать на пробу целый день, за деньги и над реальными проектами для клиентов — в компании двух других менлонианцев.

Те, кто справится лучше всего, потом вернутся еще на трехнедельный оплачиваемый испытательный срок.

Пример №  2: Automattic

Люди, создавшие WordPress, «верят в то, что Веб можно сделать лучше». Они также верят в новый формат собеседований — «испытания».

Потеряв порядочно новых сотрудников, глава компании Мэтт Мулленвег понял: что-то не так.

Он пишет в Harvard Business Review: «Мне стало очевидно, что на нас влияют разные аспекты: такие, например, как чья-то манера говорить или поведение в ресторане, которые впоследствии никак не влияют на качество работы. Некоторые люди — просто потрясающие собеседники и способны очаровать кого угодно. Но работа вовсе не состоит в том, чтобы очаровывать остальных, и их навыки поведения на собеседовании совершенно не отражают того, какими они будут сотрудниками. Собеседования могут быть «отработаны» без реальной продуктивности».

Теперь каждый кандидат, которого изначально отберут, работает на компанию от трех до восьми недель на базе контракта, рука об руку с теми людьми, которые стали бы их напарниками, получи они работу.

Цель, говорит Мулленвег, вовсе не в том, чтобы получить от кандидатов завершенный продукт или заставить их проделать какое-то количество работы, а в том, чтобы быстро и эффективно оценить, насколько такое сотрудничество будет взаимовыгодным.

Чтобы не усложнять, Automattic платит всем по 25 долларов в час, независимо от того, претендует ли кандидат на должность инженера или финансового директора.

Это работает, потому как обе стороны имеют возможность оценить друг друга. Кандидаты на места в отделе пользовательской поддержки работают напрямую с пользователями. Инженеры пишут реальные коды. Дизайнеры рисуют дизайны. Это дает кандидатам возможность получить представление о работе. Многие отваливаются добровольно на ранних этапах, сберегая всем массу времени.

Даже если вы пока не готовы отказаться от собеседований, усовершенствование процесса при помощи «проб» или испытательных сроков поможет точнее попасть в цель при выборе сотрудников, сократит временные затраты на первоначальный отсмотр резюме и спасет компанию от потерь в продуктивности, которые происходят, когда сотрудники вынуждены отвлекаться на собеседования с хорошими «актерами».

Марсель Швантес