HR-директора ведущих компаний выделили ключевые проблемы в сфере управления персоналом, с которыми сталкиваются компании, и поделились планами на 2017 год.

Александр Кучеренко, директор по персоналу ДТЭК

Согласно нашей HR-стратегии, мы намерены развивать персонал в трех приоритетных направлениях:

• Интеллектуальный капитал (все, что связано с обучением и развитием людей).
• Поведенческий капитал (все, что связано с корпоративной культурой).
• Организационный капитал (гибкий график).

Для компаний уже не стоит вопрос — учить или не учить свой персонал. Вопрос сейчас звучит по-другому — или ты обучаешь свой персонал и побеждаешь, или не учишь и проигрываешь.

Мы продолжаем развивать корпоративный университет ДТЭК. При этом, мы осознаем, что академия лишь на 70% работает непосредственно на компанию, на 20% — на государство и на 10% — на другие компании.

Мы намерены развивать обучение в формате blended-learning. Кроме того, мы начали разрабатывать курсы с использованием элементов геймификации и современных технологий. Сокращение расходов компании вследствие обучения в разы перекрывает стоимость организации курсов.

Елена Ефремова, HR-директор «Хенкель» в Украине

HR-практики и вызовы зависят от того, на какую целевую аудиторию они рассчитаны.

Для многих сотрудников на данный момент на первый план выходит план карьеры — они хотят знать, где они будут через 5 лет. Также важны механизмы достижения поставленных целей — план тренингов и обучающих семинаров.

Молодым специалистам необходим постоянный фидбек — им недостаточна оценка раз в год, нужна постоянная связь после каждого проекта.

Также повышенное внимание должно уделяться life-work balance — гибкий график, работа из дома, поддержка работающих мам и пап.

Компании уже поняли важность привлечение и развлечения талантов. Теперь вектор переместился в сторону удержания талантов.

Стратегической задачей является работа с вузами и привлечение талантливой молодежи.

Татьяна Петрук, директор по управлению персоналом и организационному развитию «Укртелеком»

Масштабные трансформации в компании проходят с 2014 года, что влияет на HR-стратегию. Ключевая задача — сделать из госмонополии коммерческую сервис-ориентированную структуру, что напрямую связано с оптимизацией и сокращением количества персонала.

Главная проблема, с которой сталкивается компания, — нехватка квалифицированного персонала на местах. В райцентрах крайне сложно найти специалистов, которые бы отвечали нашим требованиям. Поэтому необходимо делать ставку на воспитание управленцев и развитие компетенций на местах.

Оксана Марина, HR-партнер «Метинвест»

Мы видим четыре основные задачи в сфере развития персонала на следующий год:

• Превентивный HR.
• HR-аналитика.
• Работа с молодым поколением.
• Культура доверия среди персонала.

Наталья Лукаш, начальник управления по работе с персоналом «ОТП Банк»

В каких направлениях необходимо развиваться:

• Корпоративная культура и корпоративные ценности.
• Упрощение процедур, make life easier (как для сотрудников, так и для клиентов).
• Развитие кросс-функционального взаимодействия, проведение кросс-функциональных сессий и обучение фасилитаторов.
• Разработка и внедрение не «HR-инструментов», а «инструментов для сотрудников».

Лариса Брувер, HR-директор «1+1 медиа»

Сейчас время гибкого подхода в HR. У бизнеса все меньше времени, чтобы реагировать на вызовы. Ставка исключительно на мотивацию персонала перестает работать.

Вопросы с мотивацией и вовлеченностью необходимо решать, с одной стороны, более оперативно. С другой стороны, понимать, что ответственность за принятие решения увеличивается.

Екатерина Губарева, Global HR Director, Luxoft

Главные HR-вызовы, с которыми сталкиваются глобальные ИТ-компании:

• Удержание персонала.
• Кросс-культурная кооперация.
• Развитие корпоративной культуры.
• Гендерное разнообразие.
• Развитие менторских программ для студентов и школьников.

Наталья Романенко, директор по персоналу «УкрЛендФарминг»

Учитывая специфику бизнеса, перед нашей компанией как представителем агросектора, стоят следующие вызовы в сфере управления персоналом:

• Необходимость проведения быстрых изменений на фоне неторопливости агросектора.
• Сильная привязка к социуму и сложной ситуации в селах.
• Объединение в одну структуру разных компаний с различными корпоративными культурами.
• Катастрофичная нехватка молодых кадров в селах.
• Неготовность принимать изменения со стороны сотрудников 45–50 лет, которые во многом еще исповедуют советские ценности.

Нередко квалифицированного тракториста найти сложнее, чем топ-менеджера.