Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
 
Реклама
Как мотивировать сотрудников с помощью метода DISC
Новости / В мире
22.12.2016
Как мотивировать сотрудников с помощью метода DISC

Сегодня из-за кризиса в стране сотрудников становится мотивировать все сложнее и сложнее, так как в компаниях все больше ощущается нехватка на это средств.

Согласно теории мотивации Герцберга материальная мотивация не всегда бывает эффективной, особенно, если отсутствует нематериальная мотивация при этом. И, такие методы нематериальной мотивации, как похвала, личное внимание руководителя, поддержка, расширение зоны ответственности, тоже всего лишь верхушка айсберга, так как помимо этого есть такие важные мотивационные составляющие как внутренние личностные ценности. То, что движет человеком изнутри.

Можно вечно мотивировать работника нематериально: хвалить его, вывешивать фото на доску почета, давать ему дополнительные выходные… только вот не факт, что ему все это будет нужно. Посему еще в 1928 году появилась замечательная книга доктора Марстона, а затем и метод, который позволял безошибочно, быстро и эффективно оценить наиболее оптимальный для каждого из сотрудников способ мотивации, речь идет об оценке персонала DISС. Метод основывается на описании наблюдаемого поведения, т. е. того, как человек действует, и содержит два очень полезных инструмента:

  1. Экспресс-диагностику человека в течение 10–20 минут общения.
  2. Объяснение базовых мотиваторов данного человека и, следовательно, его преференций, симпатий и антипатий, шаблонов поведения.

Он помогает обнаружить те «рычажки» у сотрудника, включая которые можно побудить его с охотой и удовольствием становится более вовлеченным, работать с интересом, перевыполнять план.

Итак, согласно нашей модели, мы имеем 6 видов мотивации:

  1. Традиционный.
  2. Теоретический.
  3. Индивидуалистический.
  4. Утилитарный.
  5. Эстетический.
  6. Социальный.

Традиционный мотиватор — человеку очень важна целостность и системность, традиции, может быть. То есть, если в компании присутствует порядок, все четко обозначено и расписано, человек понимает ради чего и для чего он работает, перед ним стоят ясные цели, тогда он становится внутренне мотивирован и прекрасно выполняет свою работу.

Теоретический мотиватор — сотруднику интересно развиваться и получать новую информацию. Если компания может предоставить ему постоянное развитие, обучение, то такой сотрудник с удовольствием становится лояльным ей.

Социальный мотиватор — сотруднику важно быть полезным для других, видеть, что его помощь необходима и приносит видимые плоды. Или же ему важно понимать, что компания оказывает помощь клиентам, ее деятельность направлена на поддержку других людей.

Эстетический мотиватор — человеку важно, чтобы все вокруг него пребывало в мире и гармонии: от его рабочего места, прекрасно организованного с качественным антуражем, до общей политики компании. Сюда же относятся и эстетические ценности, которые компания несет в мир.

Утилитарный мотиватор — сотрудникам с подобной формой мотивации очень важно, чтобы процент затраченных ими усилий ровнялся полученному результату. Это люди не процесса, а результата. Им важно, чтобы они могли четко видеть плоды своей работы. Если компания может предоставить такому сотруднику некоторую свободу действий или поручить ему определенное задание, за итоги которого сотрудник несет полную ответственность, то тогда он будет работать с удовольствием.

Индивидуалистический — этот мотиватор применим к сотрудникам, которые могут управлять и любят управляющие позиции, у них есть талант оказывать влияние на других. Им нужен персонал в подчинении. Это могут быть как яркие лидеры, так и неформальные лидеры.

Задача HR выявить какой стиль мотивации к какому сотруднику подходит и, исходя из результатов, общаться с сотрудником на языке этого стиля: может, придется поменять круг обязанностей или зону ответственности, применить определенную манеру общения с данным сотрудником и тому подобное.

Например, у меня был сотрудник, который выполнял определенный, довольно узкий функционал в компании. Я заметила, что он работал без огонька: просто выполнял свои задачи и уходил домой. У него отсутствовал высокий уровень мотивации. Я провела с ним тестирование по методу DISC в результате которого выявила две его основные ценности, благодаря которым он мог бы стать отлично мотивированным. Ему было важно, чтобы в компании он мог развиваться и обучаться новому беспрерывно — это теоретический вид мотивации, и так же он желал получить на работе некий высокий статус, который позволил бы ему влиять на других людей — индивидуалистический метод.

Действительно, я знала, что мой сотрудник вне рабочего времени постоянно чему-то обучается, посещает разные курсы, главным образом по личной эффективности. Но при этом он не всегда попадал на курсы, организуемые нашей компанией, в силу специфики работы: он числился продавцом. Тем не менее, сотрудник принял мое предложение пройти обучение для повышения профнавыков, не смотря на очевидную потерю рабочего времени и, соответственно, своей прибыли. Он с удовольствием согласился. Прошел несколько курсов по продажам, каждый раз возвращаясь все более воодушевленным. И когда я просила его взять на себя функцию обучения других сотрудников, так как компания не могла позволить себе отправить на курсы весь персонал, он с удовольствием согласился, при этом не прося дополнительного вознаграждения. Причем я полностью возложила на него обязанности по тому, как он будет организовывать свои тренинги: анонсирование, сбор слушателей, презентация и так далее. Он каким-то образом умудрялся с блеском выполнять эту работу, учитывая, что сотрудники работали по сменам и не всегда получалось их собрать.

Его тренинги оказались интересны, содержательны и, к тому же, приносили отличные результаты. Позже он попросил дополнительную обязанность: стать наставником, принимать участие в продажах, смотреть на то, как продавцы делают продажи и где-то их корректировать. У меня имелись некоторые опасения на счет того, как воспримет персонал подобное над ними «попечительство», однако на совещании все единогласно приняли предложение своего коллеги. Таким образом, благодаря методу DISC, компания не только отлично сэкономила (ведь на обучение можно было отправить весь персонал), но и отлично нематериально смотивировала сотрудника, который не попросил за свои услуги тренера никакого вознаграждения и, кстати, до сих пор продолжает свою тренерскую и наставническую деятельность!

Дарья Пантюх

Деловой мир

Просмотров: 1751 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Какие типы тунеядцев встречаются в компаниях? Откуда берутся и кто в этом виноват
Секреты вовлеченности: как мотивировать сотрудников на сверхусилия
В Турции бабушкам оплатят уход за внуками, чтобы матери больше работали
В Италии предложили ввести ежемесячный отпуск для женщин на период критических дней
Платим правильно: как обойти 4 ловушки системы финансовой мотивации
5 нерабочих вопросов, которые нужно задавать подчиненным
Японцам будут платить премии за преждевременное завершение рабочего дня
«Масонские ложи» как метод развития и удержания персонала
Как добиться исполнительности и самостоятельности персонала
10 ошибок руководителя, отбивающих у подчиненных охоту работать
Нематериальная мотивация
В Швеции предложили предоставить сотрудникам перерыв для секса
Борьба с пофигизмом
Вредные «плюшки»: как найти баланс в системе компенсаций
Больше вовлеченных сотрудников! А зачем?
5 катастрофических привычек начальников, заставляющих подчиненных уволиться
8 способов испортить сотрудника
5 простых способов поощрения сотрудников
Офисные пряники, или Как мотивировать сотрудников в преддверии Нового года
Как мотивировать одним словом. Секреты мастерства
10 недорогих, но эффективных способов сохранить здоровье сотрудников
Мотивация персонала. Незаслуженно забытые приемы управления двадцатилетней давности
Парадоксы вознаграждения сотрудников
Радость и идиотизм человеческого общения
Как поддержать сотрудников в трудные времена: 10 правил
Почему мы не любим своих сотрудников и хотим наказать
Как мотивировать одним словом. Глаголы-энерджайзеры бьющие точно в цель!
Синдром установки на неудачу
9 поступков руководителей, из-за которых уходят лучшие сотрудники
8 способов убить мотивацию персонала
Как построить суперэффективный отдел продаж: 8 шагов к успеху
Как создать невыносимые условия для работы: вредные советы
3 отличных способа повысить эффективность сотрудника
Управленческие решения по уменьшению текучести персонала. Часть 2
Искусство вдохновлять: почему общепринятые методы мотивирования не работают
5 обманов тимбилдинга
Как удержать команду и вовлечь ее в рабочий процесс?
Когда сотрудники готовы спасти вашу компанию: 4 кейса
Еще раз о мотивации: наши работники — рабы или творцы?
Карьера как демотиватор
Как мотивировать одним словом. «Ждите ответа!», или Пауза Ротшильда
Семь причин выгорания сотрудников: как их устранить
Как мотивировать сотрудников в «скучном» IT-отделе
Как в три раза сократить текучку сотрудников
Нематериальная мотивация: простые инструменты руководителя
Пирамида Маслоу знает о мотивации далеко не все
«Эффект лягушки», или Как удержать ключевых сотрудников
Какие способы мотивации все-таки работают в кризис
8 дурацких офисных правил, которые всех раздражают
10 убийц корпоративного духа
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Календарь событий
Май 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
293031    

Июнь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
2627282930  

Все события
Опросы
Сколько Вы зарабатываете?
До 200 у.е.
201-400 у.е.
401-600 у.е
601-800 у.е.
801-1000 у.е
Больше 1000 у.е

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.