Смена гендиректора, как бы аккуратно ни проводилась, почти неизбежно приводит к напряжению в коллективе, а зачастую и к кризису. Пройти проверку на прочность новому назначенцу помогают вовсе не знания, а умение договариваться с подчиненными.

 

Александру Смолину приходится выступать в роли кризис-менеджера примерно раз в три года. В 2003 г. его пригласили возглавить росcийское представительство шведского издательского холдинга Eniro, выпускающего в нескольких странах мира справочники серии «Желтые страницы».

 

На переговорах акционеры, представители шведской компании Eniro, поставили диагноз — все плохо. Когда приступил к работе, понял, что диагноз был неточен, — все хуже некуда. Доходы не покрывали расходы. У компании просто не было денег..

 

Законы психологии

 

Подобный шок испытывают очень многие новые назначенцы. Причины отчасти психологические. Людям свойственно убеждать себя в том, что на новом месте все наладится, все будет даже лучше, чем на старом. Но те же люди, которые нанимают нового топ-менеджера, редко готовы признать истинное положение дел в компании, оно им представляется в более розовом цвете. Они склонны считать, что достаточно заменить одного-двух топ-менеджеров и все само собой образуется. Действительно, гораздо проще нанять очередного, еще более дорогого управленца, чем затевать болезненные реформы.

 

Даже в том случае, если все было запланировано, в компании могут оказаться внутренние кандидаты, которым не досталась желанная должность. Еще сложнее ситуация, если смена власти произошла незапланированно.

 

Правила игры

 

Первым делом Смолин формализовал процессы оплаты труда, расширил зоны ответственности и отправился убеждать клиентов наравне с обычными менеджерами по продажам. Личный пример помог: у компании стали появляться новые контракты, а с ними и деньги.

 

Требуется немалое чувство такта, чтобы не лишить мотивации топ-менеджеров, не получивших нового назначения. Главный рецепт — открытость. Только так можно рассеять сомнения, остановить распространение слухов, убедить сотрудников, что ситуация под контролем.

 

Смолину удалось достичь неформальной договоренности с сотрудниками. «Я не привожу своих людей, а они начинают работать со мной в одной команде и стремятся вновь проявить себя, — рассказывает Смолин. — И все сообща рванули вперед».

 

Мостик на 100 дней

 

Одна из самых главных задач гендиректора на первом этапе — стать мостиком между страдающей компанией и теми, кто его нанимал. А они зачастую не готовы признавать, что компания больна. Выжить и преуспеть в такой ситуации помогают не функциональные знания и не знание отрасли, а навыки межличностного общения.

 

На то, чтобы разобраться в ситуации, у нового топ-менеджера времени совсем немного. Часто говорят о «100 днях». За это время руководитель должен продемонстрировать, что правильно понял суть проблемы и готов приступить к ее решению. В следующие три месяца должны быть приняты какие-то важные решения, способные в перспективе исправить ситуацию, к окончанию первого года должны быть заметны предварительные результаты.

 

Важно понимать, что полностью исправить ситуацию за 100 дней не получится. Однако небольшие, но заметные улучшения должны быть видны уже через месяц.

 

По материалам «Ведомости»