Как показывает практика, система депремирования успешно применяется в некоторых компаниях и даже позволяет повысить эффективность деятельности предприятия.

Какие недостатки свойственны данной системе, при всех положительных результатах от ее внедрения? Как повлияет применение депремирования на будущее предприятия? 

Введение

На сегодняшний день многие компании применяют дифференцированную оплату труда — систему оплаты труда по результатам, где помимо постоянной части, размер которой зависит от конкретной должности, существует и переменная, зависящая от выполнения поставленных перед сотрудником целей/задач и достижения разработанных для каждого сотрудника показателей эффективности деятельности (Key Performance Indicators, KPI).

Однако существует и другой подход к системе оплаты труда — депремирование. Как показывают результаты его применения на предприятиях, данная система работает эффективно и позволяет выполнить поставленные перед организацией цели.

Практика применения системы депремирования

Рассмотрим систему депремирования, успешно применяемую на торгово-производственном предприятии (сохраняя конфиденциальность, назовем его «предприятие 1»).

На предприятии 1 были определены цели для производственного подразделения:

• производство необходимого количества продукции нужного ассортимента;
• выпуск продукции требуемого качества в соответствии со стандартами;
• сокращение затрат (расхода товарно-материальных ценностей);
• доставка (точно в срок).

В соответствии с целями был разработан ряд показателей, при невыполнении которых или отклонении от которых производится депремирование:

Количество позиций продукции по ассортименту, который в определенном объеме должен находиться на складе в данное время. Если величина остатка данного ассортимента продукции, находящегося на складе, ниже минимального, фиксируется отклонение и проводится депремирование всех руководителей производственного подразделения в зависимости от количества позиций, по которым есть отклонения.

1. Процент выполнения плана на текущую дату.
2. Качество продукции в соответствии со стандартами.
3. Выполнение нормы расходов материалов.
4. Еще один показатель, который стимулирует руководство производить качественную продукцию: за каждый возврат товара руководители депремируются в процентах от рассчитанной суммы заработной платы.

При переходе от обычной системы оплаты труда (оклад + премирование) к системе депремирования предприятию удалось разрешить основные проблемы, снизить затраты, увеличить оборачиваемость продукции, сократить производственный цикл.

На другом производственно-торговом предприятии (назовем его «предприятие 2») топ-менеджмент также использует депремирование, установив следующие показатели для руководителей производственного подразделения (начальников цехов, участков):

1. Процент выполнения предприятием плана на текущую дату. Если начальники цехов не выполняют плановое задание, то они не получают премии в зависимости от процента невыполнения плана.
2. Отсутствие брака. При обнаружении брака начальник участка депремируется. Причем если в производственной цепочке начальник участка 2 принял в процесс производства бракованную продукцию с участка 1 (не заметил брака), то депремируется начальник участка 2, т. е. не тот, кто допустил брак, а тот, кто пропустил продукцию в дальнейшее производство. Если же начальник участка 2, принимая продукцию, обнаружил брак, допущенный на участке 1, то депремируется начальник участка 1.
3. Установлен максимальный размер премии по каждому показателю при достижении наилучших показателей.

Система депремирования — инструмент, мотивирующий руководителей производства за счет их постоянного взаимодействия и коллективной ответственности повышать качество как процессов, так и продукции в соответствии с пожеланиями потребителей. Конечно, депремирование используется не только в производстве, но может распространяться и на отделы снабжения, закупа, продаж, на сотрудников всей организации.

Например, для отдела закупа существуют следующие закономерности. Начальник отдела должен отслеживать и обеспечивать постоянное наличие на складе товаров групп А и B (наиболее прибыльных групп товаров). Если на складе обнаруживается отклонение от необходимого объема товаров данной группы, то начальник отдела закупа депремируется.

Начальник отдела продаж обычно лишается премии в том или ином размере при невыполнении плана продаж и плана по прибыли.

В целом по предприятию депремирование осуществляется в случаях:

• нарушения сроков выполнения или сдачи работ, установленных приказами и распоряжениями администрации либо договорными обязательствами;
• наличия претензий, исков, рекламаций, жалоб со стороны клиентов;
• наличия претензий, штрафов со стороны государственных контролирующих органов;
• необеспечения сохранности имущества и товарно-материальных ценностей;
• наличия ошибок и искажений в отчетных документах.

Преимущества и недостатки системы депремирования

Как мы уже отмечали, депремирование приводит к повышению эффективности предприятия, снижению затрат, повышению производительности. Кроме этого, к плюсам данной системы можно отнести следующие факторы:

1. Система понятна, прозрачна, четко идентифицируются критерии деятельности руководителей (см. примеры предприятий 1 и 2).
2. Повышается ответственность руководителей/сотрудников.
3. Улучшается трудовая дисциплина.
4. Работает не только материальный фактор (у «провинившегося» уменьшается зарплата), но и моральный (человек подвергается коллективному осуждению, понимает, что из-за него страдают другие). Фактор коллективной ответственности достаточно эффективно воздействует на руководителей.

Однако все ли так замечательно, как кажется на первый взгляд? Нельзя не отметить и негативное влияние, которое оказывает система депремирования на организацию:

1. Поскольку система основана не на поощрении, а на наказании, вряд ли она будет способствовать повышению лояльности руководителей, удовлетворенности персонала, снижению конфликтности на предприятии. Депремирование, скорее всего, приведет к демотивации персонала в перспективе и окажется препятствием для полного раскрытия потенциала сотрудников, самореализации, поддержания энтузиазма.
2. Система реально ориентируется на достижение целей предприятия, решение проблем, снижение количества «узких мест». Но учитывает ли она потребности или мотивационные факторы руководителей (сотрудников) и исключает ли демотивационные факторы? 
3. Расстановка приоритетов руководителей смещается в сторону показателей, которые оказывают наибольшее влияние на уровень зарплаты.
4. Систему депремирования можно отнести к системам отрицательного стимулирования, которые порождают дополнительное эмоциональное напряжение руководителей.

Плюсы и минусы: что перевесит? 

Выбор способа стимулирования сотрудников зависит от целей топ-менеджеров предприятия. Для топ-менеджера, заинтересованного в достижении быстрых, краткосрочных результатов, направленных на максимизацию сегодняшней прибыли (возможно, в ущерб долгосрочным проектам компании), система депремирования окажется эффективным инструментом.

Руководителю предприятия, нацеленного на развитие организации, достижение ее долгосрочных целей, на наш взгляд, эффективнее использовать систему оплаты по результатам: систему управления по целям в том или ином варианте, где переменная часть заработной платы зависит от достижения KPI — ключевых показателей эффективности и от уровня компетенций руководителя/сотрудника.

Данные системы (прибавим к ним премирование опционами и пенсионный план) работают не только на достижение целей в краткосрочном периоде, но и на перспективу, то есть на достижение стратегических целей предприятия.

По материалам журнала «Управление компанией»