Что мы знаем о наставничестве? Об этом много говорят. Это мало кто делает. И совсем немногие делают хорошо — большинство компаний подходят к наставничеству формально и негибко. Как получить гибкий, полезный и эффективный инструмент — очень кратко и с примерами.

Если раньше наставничество применялось главным образом в производственных организациях для молодых рабочих, то сегодня этот инструмент внедряют в компаниях почти любых сфер. Для молодых специалистов, новых сотрудников, резервистов и т. д.

И при этом всплывают вопросы, у которых нет однозначного ответа. Один из них: где та грань, после которой наставник должен «отпустить» наставляемого?

Когда обычно завершают наставничество?

• Когда истек его срок, который определяют заранее.
• Когда ученик приобрел нужные знания, навыки — и это подтвердила оценка.
• Когда ученик достиг желаемых бизнес-результатов: например, вышел на производительность.
• Когда он сам чувствует, что готов — и говорит об этом.

В большинстве компаний временной критерий — единственный. И даже экзамен в конце срока — формальность, не влияющая на его продление. Если за это время подопечный не научился, его все равно отправляют в самостоятельное плавание. Либо увольняют.

Такой подход оправдан, если система четко отлажена — и к окончанию срока (не позже и не раньше) девять из десяти наставляемых действительно готовы к продуктивной работе. В противном случае компания несет убытки.

Так произошло в одной компании из банковской сферы: все новые операторы работали здесь с наставниками в течение двух недель. Потом проходили общее тестирование и начинали работать самостоятельно. При этом после наставничества более половины сотрудников не были полностью готовы к работе. Руководитель это знал, но считал, что освоить базу за две недели способны все. «Дальше пусть сами нарабатывают практику, да и наставникам надо свою работу делать», — говорил он.

Однако наступил кризис — стали пристальней считать эффективность и повышать клиентоориентированность. В результате выяснилось, что больше всего клиентов остаются недовольны сотрудниками, которые работают здесь менее двух месяцев. Те совершали ошибки, затягивали решения вопросов и отвлекали сослуживцев просьбами о помощи.

Решить проблему помогли: корректировка программы входного двухнедельного обучения и продление процесса наставничества до трех месяцев — для тех операторов, кому это было необходимо.

Ряд компаний используют сочетание первого и второго (или первого и третьего) критериев. Если срок наставничества закончился, а сотрудник еще не достиг необходимого порога, наставник продолжает с ним работать до нужного момента. При этом полезно предусмотреть и обратный вариант: прекращать обучение с опытным коллегой, если результат достигнут ранее, чем ожидалось. Пока это мало кто внедрил — но все же встречается.

Сеть розничных магазинов. В каждом есть наставник, задача которого — натаскивать новых продавцов, и программа их подготовки, рассчитанная на полтора месяца ежедневного 40-минутного обучения.

Сначала процесс был одинаков для всех. Наставник прорабатывал всю программу с каждым. Однако выяснилось, что часть новых сотрудников приходят с хорошим опытом или просто быстрее остальных усваивают материал. И обучать их полтора месяца нет смысла.

Когда это выяснилось, в компании стали проводить мини-экзамен с наставником каждые две недели. Он позволил раньше выпускать тех, кто уже готов. И выявлять пробелы в знаниях и навыках у остальных. Наставник смог уделять больше внимания тем, кому это требуется. Это отразилось в снижении текучки и повышении качества персонала уже к третьему месяцу работы.

Бывает и наставничество без временного критерия — до требуемого результата. Чаще такой подход используют при развитии резервистов. Он прекрасен тем, что к самостоятельной работе допускается только сотрудник, который полностью к ней подготовлен: у него есть необходимые знания, сформированы нужные навыки и он подтвердил, что может достигать результата с определенным уровнем качества.

Но есть одно НО!

Четвертый критерий. Который в бизнесе не учитывает никто. Или почти никто. Хотя это значимая составляющая наставничества. Ведь если специалист не уверен, что готов к самостоятельной работе, то риск ошибок остается довольно большим.

В одной из компаний директором нового филиала назначили резервиста, который по формальным показателям (знания, навыки, результаты) был лучшим. Он сначала отказывался, говорил, что есть кандидаты лучше, что он еще не все знает, что у него остались незаконченные проекты и так далее. Но руководитель с эйчаром решили: раз человек формально готов, то ему просто нужен дружеский пинок на новый уровень. И его назначили.

Сначала все было прекрасно: он активно взялся за свои новые обязанности, выполнял планы и радовал результатами. А через три месяца… оказался в клинике с неврозом… Не справился с уровнем стресса и внутренним напряжением.

Компании пришлось в срочном порядке искать ему замену, а самому человеку — долго восстанавливаться.

Конечно, не всегда цена ошибки столь высока, однако не устоит упускать из виду четвертый критерий. Не зря же у парашютистов, когда они проходят базовую программу и получают право на самостоятельные прыжки, именно этот критерий главный. Инструктор будет прыгать с ними столько раз, сколько потребуется. Он будет показывать, страховать, разбирать все на земле до тех пор, пока студент не скажет: «Я не боюсь прыгнуть сам».

* * *
Итак, чтобы с чистым сердцем считать цикл наставничества завершенным, важны как формальная готовность ученика к свободному плаванию (итоги экзаменов и результаты), так и эмоциональная. А значит, вся система должна быть гибкой, чтобы пары наставник-подопечный могли финишировать в разное время.

Маргарита Пасюнина