Задайте себе три главных вопроса о делегировании:

1. Какие задачи можно делегировать, а какие перед отъездом лучше решить самостоятельно?
2. Как выбрать сотрудников, которые ничего не испортят?
3. Как организовать и контролировать выполнение делегированных обязанностей?

Пройдемся по каждому вопросу в отдельности.

Какие задачи можно делегировать?

В первую очередь давайте определимся, какие задачи руководитель не должен делегировать ни в коем случае:

• Стратегические (установление средне- и долгосрочных целей, выработка политики организации). Никто лучше вас компанию не знает, и только вам известны долгосрочные планы развития фирмы.
  
  
• Высокорисковые задачи, а также очень срочные задачи. Когда на плечи сотрудника, пусть даже и компетентного, сразу валится задача, которая может существенно повлиять на состояние компании, это не вызовет у него ничего, кроме паники. Хотите ли вы доверить судьбу компании человеку в состоянии паники?

А вот следующие задачи можно без особого риска делегировать:

• Операционные и рутинные. Сортировка почты, ответы на большинство вопросов клиентов и т. д. Сложно в это поверить, но и сейчас встречаются начальники, которые добрую половину дня занимаются этим!
  
  
• Подготовительные работы. Руководитель должен знакомиться с результатом работы, а не с тем, каким именно образом был составлен тот или иной список/план или как был выбран способ презентации проекта на грядущем совещании.
  
  
• Работа для специалистов. Далеко не все начальники являются асами в ведении бухгалтерии, разработке дизайна продуктов или, например, поддержании позитивной психологической атмосферы в коллективе. Это от них и не требуется — ведь все эти задачи можно и нужно спокойно делегировать или аутсорсить.

Кому можно делегировать?

Есть набор характеристик, которые помогут определить именно «того» человека:

• Человек должен быть достаточно квалифицированным, чтобы выполнить задание правильно и в сроки. Речь в данном случае идет не только о знаниях, но и об опыте выполнения аналогичных или хотя бы похожих заданий. Новичков же лучше определять в команды, где присутствуют опытные работники, которые могут помочь советом.
  
  
• Уровень занятости сотрудника. Нет абсолютно никакого смысла давать дополнительные задания тому, кто и так участвует в нескольких проектах.
  
  
• Черты характера и психологические особенность сотрудника. Очень желательно, чтобы он был стрессоустойчив, самостоятелен, гибок и обладал аналитическим складом ума.
  
  
• Конечно, сотрудник должен быть сам заинтересован в данной задаче.

На какие моменты обратить внимани:

• Главное правило делегирования очевидно, однако выполняется не всегда: сотрудник должен понимать, какие конечные результаты от него ждут и по каким KPI будет оцениваться его работа. Это позволит ему разработать самостоятельный план действий и не беспокоить начальника по различным мелким операционным вопросам. В идеале нужно объяснить сотруднику, как его работа повлияет на компанию в перспективе и что он с этого получит.
  
  
• Строго определите процедуру выполнения задания — сроки и график.
  
  
• После постановки задачи дайте время на ее обдумывание и планирование, затем объясните то, что показалось непонятным. Постарайтесь сформировать у сотрудника чувство уверенности в том, что при возникновении проблем он не будет брошен с ними один на один.
  
  
• Пресекайте все попытки переделегирования полномочий, потому что в итоге это приведет к полному хаосу в процессах, а разгребать все будете именно вы.

Приведу пример. Один предприниматель, работающий в сфере веб-дизайна, решил обеспечить себе отдых.

В такой сфере, казалось бы, полноценно делегировать полномочия и обязанности практически невозможно, ведь нельзя же полноценно заменить основного менеджера по продажам, коим он и являлся. Вот что он сделал:

• В первую очередь разделил все накопившиеся задачи на срочные и несрочные. Вторые отложил до возвращения из отпуска.
  
  
• Затем начать разбираться с задачами сложными и операционными, то есть, возникающими ежедневно и требующими внимания.

За две недели до отпуска он собственными усилиями начал урегулировать те вопросы, которые никто, кроме него, не имел компетенции разрешать. Операционные же задачи, такие как, например, постоянно поступающие входящие звонки с запросами от потенциальных клиентов, он делегировал менеджеру, который уже занимался «дожимом».

Для мониторинга работы менеджера предприниматель составил в облаке таблицу KPI и по ней имел возможность отслеживать дедлайны и текущий статус проектов.

Слукавлю, если скажу, что производительность не упала. Но в целом, результаты не были плачевными.

Юрий Шлаганов