Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Август 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Сентябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Все события
 
Реклама
Искусство вдохновлять: почему общепринятые методы мотивирования не работают
Новости / В мире
01.07.2016
Искусство вдохновлять: почему общепринятые методы мотивирования не работают

В людях заложена естественная потребность к процветанию: мы хотим развиваться и быть востребованными. Это желание — врожденное, что не означает, что процветание возникает само собой, особенно когда дело касается работы. Специалист по мотивации Сьюзен Фаулер в своей книге «Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников» призывает отказаться от знакомых всем систем поощрений вроде денежных премий или ценных наград и объясняет, что есть мотивация и как она возникает. Предлагаем вашему вниманию отрывок из книги о трех психологических потребностях, которые формируют наши стимулы двигаться дальше, в частности на работе.

Вы наверняка задумывались о том, почему иногда с утра вы энергично вскакиваете с постели, а иногда еле оттуда сползаете. Или о том, что помогает вам не поддаться искушению съесть вкуснейший шоколадный маффин — лишние 500 калорий. Ответ на эти вопросы прост: в людях заложена потребность к процветанию. Но дело в том, что мы не можем процветать в одиночку. Стремление развить свой личный потенциал естественно, но стоит признать, что общение с окружающими и мир вокруг — важные части этого процесса. Особый пример — работа, где стремление к личностному росту и интеграция в социум не гарантируют положительного результата. Достижение успеха здесь — это потенциал, который необходимо подпитывать и оберегать. Наша работа либо способствует процветанию и поддерживает его, либо ему препятствует. И факты говорят о том, что стандартные методы мотивации чаще подавляют, чем поощряют заложенный в сотруднике потенциал.

Прольем свет на истинный характер мотивации. Название этой книги утверждает, что мотивация не работает. Что же тогда работает? Ответ заключается в основе науки о мотивации — трех психологических потребностях: автономии, связи с окружающими людьми и компетентности. Независимо от пола, расы, культуры или возраста реальные основания для нашей мотивированности схожи с принципами удовлетворения наших психологических потребностей.

Первая психологическая потребность: автономия

Важность автономии и личного пространства изучена, пожалуй, лучше остальных. Автономия — это потребность чувствовать, что у нас есть выбор. Необходимость осознавать, что то, что мы делаем, мы делаем по собственной воле, что источник наших действий — мы сами. Один из ярчайших примеров выбора — история знаменитого психолога и психиатра Виктора Франкла. Во время Второй мировой ему и другим удалось выжить в самых страшных условиях, какие только могут быть, — в концентрационном лагере Терезиенштадт. Очевидно, что у Франкла не было необходимых для автономии свобод, однако он нашел способы удовлетворить потребность в ней, любуясь восходом солнца, помогая другим заключенным, взяв в свои руки ответственность за свое настроение. Он писал: «Все можно отнять у человека, за исключением одного: последней частицы человеческой свободы — свободы выбирать свою установку в любых данных условиях, выбирать свой собственный путь».

Вряд ли можно сказать, что на работе у нас действительно есть свобода делать то, что мы считаем нужным. Однако у нас есть выбор: встать с постели, пойти и внести свой вклад в общее дело — либо этого не делать. Каждый раз, когда мы занимаем позицию «у меня нет выбора», мы подрываем свое чувство автономии. «Если вы хотите мотивировать кого-то, просто замолчите»: статья с таким провокационным названием не могла меня не заинтересовать. На первый план там выдвигались мотивационные методы, которые работают совсем не так, как мы предполагаем. Чтобы узнать больше, я позвонила Брендону Ирвину, ведущему специалисту, упомянутому в статье. Он объяснил, что его команда была поражена следующим фактом. Они выяснили, что, когда спортивный тренер или наставник красноречивы и постоянно подбадривают ученика: «Еще один разок; давай, ты можешь сделать это; держись на этом уровне», — результаты будут гораздо ниже тех, что достигаются с тихим, но внимательным ментором. «Тихие» тренеры добиваются более высоких результатов, потому что словесная поддержка забирает часть энергии и внимания учеников. Внешняя поддержка и похвала дестабилизируют внутреннее желание людей продвинуться и выделиться и в итоге ограничивают их возможности.

В попытке сбалансировать вербальные поощрения «громкого» тренера Брендон и его группа решили попробовать стимулы и добавили такое условие: если тренирующийся достигает сложной цели, то получает приз — бесплатный абонемент в спортзал. Так они пришли к новым выводам: внешний стимул — это некий «фастфуд» мотивации, который еще больше подрывает чувство автономии тренирующихся и ослабляет способность полагаться на собственные внутренние ресурсы.

Вторая психологическая потребность: связи

Связи — это наша потребность заботиться о других и чувствовать их заботу, ощущать себя связанными с людьми (без опасений по поводу их скрытых мотивов) и чувствовать, что мы способствуем возникновению чего-то большего, чем мы сами. Какой процент времени занят вашей работой? В него входит путь до офиса, подготовка, сама работа, время на возвращение домой и на то, чтобы выдохнуть после. Вероятно, у вас получится что-то около 75%. Если ваша потребность в связях не удовлетворена на работе и более 75% вашего времени занято работой, то где вы можете их найти? Компенсационного удовлетворения потребностей не существует. Ведущий исследователь в этой области доктор Жак Форест в разговоре со мной подтвердил, что удовлетворение потребностей важно для всех, всегда и везде. Если вы не удовлетворяете свою потребность в связях на работе, то вряд ли сумеете компенсировать ее за короткое время, которое остается вне ее.

Если вы руководитель, то у вас есть прекрасная возможность. Она состоит в том, чтобы помочь людям найти свое предназначение, следовать своим социальным целям и создавать отношения. Проблема в том, что попытка устанавливать такие контакты на рабочих местах обескураживает или, хуже того, отталкивает окружающих. К сожалению, убеждения из серии «Ничего личного, только бизнес» уменьшают вероятность здорового существования людей на работе, так как влияют на качество общения. Когда начальство давит на сотрудников, вынуждая их отказываться от проявления эмоций и чувств, люди интерпретируют эти действия как корыстные. Такой распространенный подход к мотивации также вредит созданию связей. Исследование доктора Брендона Ирвина, описанное в подразделе об автономии, показало, что «тихие» тренеры добились от своих подопечных больше, чем «громкие». Важно заметить, что присутствие наставника сказывалось в любом случае. С тренером люди добивались более высоких показателей, чем без него. Но невозможно отрицать влияние, которое оказывает тот или иной наставник. Брендон полагает, что связи и отношения между людьми тоже сильно сказываются на результатах.

Так, например, некоторые участники эксперимента думали, что тренеры действуют не в их интересах, а преследуют свои корыстные цели. Иногда они интерпретировали словесные подбадривания как желание тренера победить. В других случаях они ощущали, что способность тренера выполнить задание, которое он дает, ниже, чем у них самих, и расценивали его слова как поддержку себя самого, а не их. Это открытие становится очень важным, когда дело доходит до межличностных контактов на работе. Ваши сотрудники будут чувствовать нечто совершенно противоположное хорошему отношению, если решат, что вы или ваша организация используете их, а ваше внимание фальшиво, или станут подозревать, что они — просто средство для достижения цели. Мотивация не работает, потому что вы не можете вынудить кого-либо испытать чувство привязанности. Но как лидер вы можете поощрить его, откинув убеждения и методики, которые разрушают его у ваших сотрудников. Это означает, что нужно уделять внимание чувствам людей, что пора получить необходимые для работы с эмоциями знания, что пришло время принимать во всем личное участие.

Третья психологическая потребность: компетентность

Компетентность — это наша ежедневная потребность чувствовать себя в состоянии справиться с повседневными задачами и трудностями. Это навык, который мы демонстрируем постоянно, укрепляя тем самым свое ощущение роста и процветания. Представители некоторых систем школьного образования осознали тщетность тех программ стимулирования, которые награждают лишь нескольких лучших, разочаровывая всех остальных. Сейчас популярна тенденция, когда бонусы получают все. Однако это решение не обеспечивает эффективности обучения и обратной связи, в которой нуждаются дети для удовлетворения потребности в компетентности. Мотивация детей к учебе не будет работать по той же причине, что и мотивация взрослых к работе: они уже мотивированны — у детей есть естественная психологическая потребность учиться и расти. Попытки подкупа пряником или угроза в виде кнута лишь отталкивают их от естественной тяги к обучению. Дети, которые когда-то поддались на неэффективные методы мотивации, теперь потребляют их на рабочих местах в виде тщательно продуманных вознаграждений и программ стимулирования.

Мотивация людей не работает, потому что вы не можете просто взять и заставить человека расти и учиться. Но вы можете создать особую среду обучения, которая не будет подрывать в окружающих чувство компетентности. Ирония состоит в том, что организации вытаскивают своих сотрудников из офисов на тренинги, лишая их коллектива и возможности на деле усовершенствовать, например, свои лидерские качества. И еще меньше такие компании склонны обеспечивать дополнительным образованием рядовых сотрудников, давать им возможность выделиться. Такое положение вещей ненормально. У людей должно быть чувство компетентности в каждой из областей их жизни, особенно там, где они проводят большую часть времени. Если они не испытывают этого чувства на работе, есть шанс, что у них не будет целостного ощущения компетентности во всем, что скажется на многом. Чтобы проверить себя, в конце каждого дня не спрашивайте себя: «Чего я достиг сегодня?» Спрашивайте: «Чему я сегодня научился? Как я вырос?».

T&P
Просмотров: 1795 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
KPI: 8 главных вопросов по внедрению и использованию
Как мотивировать сотрудников работать продуктивнее
Как спасти коллектив от выгорания
Четыре «способа» демотивировать персонал, или Как из желающих работать сотрудников сделать нежелающих?
Счастье сотрудников как КРІ
Какие инстинкты мотивации руководят вашими подчиненными и как ими управлять для создания бизнес-результатов
Индийская компания ввела выходной для женщин в первый «критический» день
3 вещи, которые губят старательность сотрудников на корню
Медицинское обслуживание сотрудников: 5 вариантов заботы
КПД и KPI: равен ли стимул мотивации работника?
Игры, в которые играют в Comfy. Comfy, в котором мы играем в игры
Что нужно делать, чтобы новички не разбегались от хорошего работодателя
Как удержать специалиста в кол-центре
Какие типы тунеядцев встречаются в компаниях? Откуда берутся и кто в этом виноват
Секреты вовлеченности: как мотивировать сотрудников на сверхусилия
В Турции бабушкам оплатят уход за внуками, чтобы матери больше работали
В Италии предложили ввести ежемесячный отпуск для женщин на период критических дней
Платим правильно: как обойти 4 ловушки системы финансовой мотивации
5 нерабочих вопросов, которые нужно задавать подчиненным
Японцам будут платить премии за преждевременное завершение рабочего дня
«Масонские ложи» как метод развития и удержания персонала
Как добиться исполнительности и самостоятельности персонала
10 ошибок руководителя, отбивающих у подчиненных охоту работать
Нематериальная мотивация
В Швеции предложили предоставить сотрудникам перерыв для секса
Борьба с пофигизмом
Вредные «плюшки»: как найти баланс в системе компенсаций
Больше вовлеченных сотрудников! А зачем?
5 катастрофических привычек начальников, заставляющих подчиненных уволиться
8 способов испортить сотрудника
5 простых способов поощрения сотрудников
Как мотивировать сотрудников с помощью метода DISC
Офисные пряники, или Как мотивировать сотрудников в преддверии Нового года
Как мотивировать одним словом. Секреты мастерства
10 недорогих, но эффективных способов сохранить здоровье сотрудников
Мотивация персонала. Незаслуженно забытые приемы управления двадцатилетней давности
Парадоксы вознаграждения сотрудников
Радость и идиотизм человеческого общения
Как поддержать сотрудников в трудные времена: 10 правил
Почему мы не любим своих сотрудников и хотим наказать
Как мотивировать одним словом. Глаголы-энерджайзеры бьющие точно в цель!
Синдром установки на неудачу
9 поступков руководителей, из-за которых уходят лучшие сотрудники
8 способов убить мотивацию персонала
Как построить суперэффективный отдел продаж: 8 шагов к успеху
Как создать невыносимые условия для работы: вредные советы
3 отличных способа повысить эффективность сотрудника
Управленческие решения по уменьшению текучести персонала. Часть 2
5 обманов тимбилдинга
Как удержать команду и вовлечь ее в рабочий процесс?
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Какова численность работников в вашей компании?
До 50
51-100
101-500
501-1000
1001-5000
Больше 5000

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.