Я нередко вижу, как подхалимов самых разных мастей продвигают по службе. Как приучить себя не потакать льстецам и не выбирать «любимчиков»?

Любая уважающая себя компания заявляет о том, что подлизам в ней не рады. Каждый руководитель говорит, что презирает подхалимство. Так почему же эти ребята все-таки процветают, несмотря на всю нашу ненависть к ним?

Лизоблюдство возникает благодаря тому, что все мы тяготеем к созданию обстановки, в которой окружающие будут стремиться нам угодить. Это легко заметить в других людях. Но совсем непросто увидеть это в себе. Возможно, вы сейчас думаете: «Метко сказано, Маршалл. Я часто вижу тех, кто взращивает вокруг себя подхалимов. И, разумеется, считаю подобное поведение омерзительным!».

В качестве теста на бессознательное стремление окружить себя прихлебателями я всегда задаю участникам моих образовательных программ по лидерству один простой вопрос: «У многих ли из вас есть собака, которую вы любите?». Широкие улыбки расползаются по лицам больших боссов, когда они тянут свои руки вверх. Их лица сияют, когда они называют мне клички своих преданных псов. Затем мы переходим к маленькому конкурсу. Я спрашиваю их: «Кто в вашем доме получает полное и безоговорочное поощрение и похвалу? Это ваш муж, жена или партнер?; (б) ваши дети или ваша собака?». В 80 процентах случаев победителем выходит собака.

Затем я спрашивают тех же самых топ-менеджеров: «Неужели вы действительно любите вашу собаку больше, чем других членов вашей семьи?». Они смеются и произносят однозначное «нет». Тогда мой следующий вопрос звучит так: «Почему же тогда собака всегда обласкана больше других?».

Ответы всегда похожи: «Мой питомец никогда не будет пререкаться со мной», «Когда я прихожу домой, мой пес всегда рад меня видеть», «Даже если я возвращаюсь поздно или даже в нетрезвом виде, собаке все равно», «Она любит меня безусловно, вне зависимости от обстоятельств, что бы я ни делал!».

Иными словами, ваш питомец и есть ваш самый любимый подхалим.

Если мы будем поступать подобным образом, то быстро скатимся к тому, что станем обращаться с людьми на работе, как с собаками, и ждать от них той же реакции. Мы бессознательно начнем выделять людей, которые выделяют нас.

Лучший способ не вести себя так — признаться самому себе, что все мы можем попасть в эту ловушку: и чем выше должность, тем выше риск попасть в нее.

Я учу руководителей адекватно оценивать своих подчиненных, используя следующие четыре способа:

1. Насколько сильно я им нравлюсь? Я знаю, что вы не можете быть уверены в своем ответе. Но самое важное понять, что думаете вы сами. Только самые бездарные лизоблюды выглядят лизоблюдами. Те, кто преуспел в подхалимстве, могут казаться вам «настоящими друзьями».
   
   
2. Насколько они похожи на меня? Некоторые топ-менеджеры благоволят не тем, кому они нравятся, а тем, кто напоминает им себя. Выражение подобной позиции в устах инженера, например, может звучать так: «Может, он и придурок, но он же хороший инженер». Как будто у людей, не являющихся «хорошими инженерами», вовсе нет мозгов.
   
   
3. Какой вклад они вносят в развитие компании, в том числе в построение отношений с клиентами?
   
   
4. Как часто я поощряю их?

Если мы будем честны сами с собой, мы обнаружим, что в подавляющем большинстве случаев поощрение мотивировано пунктами 1 и 2, нежели чем пунктом 3. И так, сами того не желая, мы попадаем в ловушку фаворитизма — черты, которую мы так презираем в других.

Составьте оценочную таблицу самостоятельно. Выполнив тщательный анализ, начните исследовать свое собственное поведение. Убедитесь, что вы отдаете должное людям, которые стремятся принести реальную пользу компании, а не тем, кто помогает вам чувствовать себя «на коне».

Маршалл Голдсмит