Мы платим тебе за полный рабочий день, поэтому копать «от забора и до обеда» — это модель рационального западного управления, которая чужда отечественной культуре. А наши люди — они как те «Иваны» из сказки, их иначе надо мотивировать.

Кто из нас не мечтал полежать на теплой деревенской печи, чтобы все дела при этом делались сами собой? Поскольку я русский на 96%, а на остальные 4% — итальянец, то мне бы хотелось, чтобы печь стояла где-нибудь на юге, где пахнет лаванда и шумит море. Впрочем, зачем там печь? А кому-то захочется, чтобы печь еще и ездила. Но, что характерно, острое желание того, чтобы дела делались сами собой, присутствует и в наших сказках, и в нашей реальности. Что это? Инфантилизм русской души или тайное знание, переданное нам с генами? Попробуем разобраться.

Желание ничего не делать или делать минимум, и при этом жить достойно всегда было двигателем прогресса. Ну и еще война. Финикийцы были такие же мастера по этой части, что и мы. Они выкапывали длинные мелкие лагуны в прибойной зоне, куда затекает в прилив морская вода, потом вода уходила, и солнце выпаривало из воды соль. Делать нужно было минимум — следить за процессом и присматривать, чтобы соль никто не упер. Это была первая установка по получению соли в промышленных масштабах.

На отрогах Южного Урала и в приволжских степях, где есть богатые железные руды, наши предки стали ковать первые железные вещи, которые стали известны в Европе. Труда это, конечно, требовало немалого, но в основе лежало все то же стремление сделать раз и больше к этому не возвращаться. В отличие от бронзовых, железные мечи практически не тупились, и то же самое происходило с плугами, косами, втулками для колес, наконечниками для стрел, так что прогресс в ничегонеделании был налицо.

В сложной науке ничегонеделания сосуществуют и борются две тенденции: поработать на славу и потом долго-долго отдыхать и тенденция вообще не работать. Первой придерживаемся мы, второй — некоторые племена Америки и Океании. Широко известна фраза: «Сяду-ка я в пирогу и поеду за бананами».

Что такое иррациональная мотивация?

Только недалекие люди могут полагать, что ничегонеделание «как искусство» — это то же самое, что «обычное» ничегонеделание. Бог Один приковал себя копьем к дереву Игдраззиль, провисел семь дней и получил знание рун. Илья Муромец просидел 30 лет и три года на лавке и получил нечеловеческую силу. При этом Один страдал, но и Илья не просто так сидел! Что же он делал? В замечательной системе «Симорон» есть базовое состояние, в котором надлежит постоянно находиться эту систему практикующим. Оно называется «сплен», что расшифровывается как «состояние приятной лености». Находясь в этом состоянии, человек может практически все, надо только находиться в нем постоянно — и все, что вы желаете, будет происходить само собой. Индийцы написали про это так: «Не желайте, используйте волю. Брахман не имеет желания. Он волит, и все происходит согласно его воле». Это написано в «Иогической садхане» известного индийского мыслителя XX века Шри Ауробиндо. То есть за всем этим ничегонеделанием стоит глубокая философия! Но зачем?

Иррациональная мотивация является, пожалуй, самой загадочной, непонятной и одновременно многообещающей из всех типов мотивации. Под иррациональной мотивацией предложено понимать психофизиологическую реакцию телесно-эмоциональной сферы работника, направленную на выстраивание договора между ним и работой, договора, в котором учитывались бы интересы телесно-эмоциональной сферы. Интересы эти следующие:

1. Не слишком продолжительное время работы.
2. Комфортные условия работы.
3. Комфортная атмосфера в коллективе.
4. Лояльное начальство.
5. Бонусы, подарки, знаки внимания, льготы.

Иррациональная мотивация проявляется в поведении иррационально, нелогично, но зато она проявляется всегда. И, в самом деле, ум, то есть рациональная мотивация, проявляется не всегда, а только когда работник хотя бы поел и поспал. Без этого он не захочет работать даже в тропическом раю. А вот эмоции, как проявление специфического «ума» в нашем сознании, будут проявлять себя всегда, за исключением полной потери сознания. Иррациональная мотивация исходит из таких глубин сознания, которые даже страшно представить. Откажем ли мы ему на том шатком основании, что этот ум не мыслит рациональными, измеримыми категориями?

В статье мы рассмотрим следующие вопросы:

• Нужно ли мотивировать вашего подчиненного работать меньше и как это сделать?
• К чему приведет компанию сознательное использование иррациональной мотивации?
• С чего начать?

Зачем нужно стимулировать иррациональную мотивацию?

Надо заметить, что в условиях отечественного бизнеса мы постоянно стимулируем в работниках отсутствие иррациональной мотивации, идя наперекор естественным проявлениям человеческой психики. Мы требуем от работника постоянного «делания», неважно чего и зачем. Когда мне было 19 лет, я работал в стройотряде. Наш мастер однажды охарактеризовал мою работу: «Я никогда не видел его без дела». На самом деле я просто был осторожным и когда видел мастера, то немедленно начинал что-то копать, не разбирая, что именно я делаю.

В книге «Цель» главные герои обсуждают вопрос: почему на заводе рабочие все время должны что-то делать? Груды деталей, которые они производят, некуда убирать, но показатель труда работника — количество деталей!

На заводе «Крафт», где я был на экскурсии, произошел один интересный случай. Наша группа заметила рабочих, стоящих неподалеку от нас и спокойно переговаривающихся. На вопрос о том, как это возможно, начальник производства спокойно заметил: «Что же, значит, у них на участке все в порядке».

Заинтересован ли ваш работник в том, чтобы делать меньше работы? Допустим, он придумал, как оптимизировать бизнес-процесс так, чтобы у него было меньше работы. Он молодец? А если этот сотрудник придумал, как вообще обойтись без него, он тоже молодец? Но обычно для него это плохо кончается: мы обойдемся без него, и он пойдет на улицу! Значит, именно страх оказаться уволенным стимулирует работника не проявлять иррациональную мотивацию. Работник либо делает много бесполезной работы и демонстрирует глупую активность, либо балансирует на грани — как устроить процесс так, чтобы работать меньше, но в то же время не переступить черту, за которой — увольнение.

Рассмотрим корпоративный праздник как средство иррациональной мотивации. Почему нам всем он так жизненно необходим? И почему он необходим нам именно в форме гулянки, а не, допустим, субботника? Потому что корпоратив делается два раза в году — в канун Нового года и в день рождения фирмы. Корпоратив устраивают не люди, а компания. Как можно впихнуть в короткий отрезок времени максимальное количество телесных удовольствий? Только в условиях массовой вечеринки! Как тут не вспомнить народные гулянки! В отличие от того, что нам объясняли, будто народ устал и должен сбрасывать напряжение, я утверждаю, что в процессе гулянок народ не сбрасывает напряжение, а заряжается друг от друга иррациональной энергетикой. Неслучайно на таких корпоративах рождаются смелые идеи и проекты! А «субботник» не есть средство иррациональной мотивации, поскольку это труд, поскольку он коллективен и может служить лишь средством эгоистической мотивации, каковым и являлся, ведь реально на субботнике — больше показухи, чем работы.

Рассмотрим теперь другую сторону иррациональной мотивации — ту, что лежит на самой поверхности. Это внешний вид работника. Какой руководитель не мечтает об улыбающихся, внешне счастливых работниках, неважно, продавцы ли они или работают на конвейере? Такие работники делают меньше ошибок и меньше устают. В результате — больше сделают, если мы правильно стимулируем их рациональную мотивацию. Такие работники хотят выделяться, расти, быть лучшими. То есть, стимулируя иррациональную мотивацию, мы создаем условия и для стимулирования рациональной мотивации и косвенно стимулируем «достижительную», эгоистическую мотивацию. Без иррациональной мотивации все разваливается. Работники хотят больше работать, если правильно стимулировать их рациональную мотивацию — и не могут — устали или нет условий, настроения. Работники хотят быть лучшими, проявляя эгоистическую мотивацию, но зачем называться «лучшим» в условиях помойки или постоянного стресса?

Мы подошли к самому главному. Оказывается, иррациональная мотивация создает условия для возникновения возможности управления другими типами мотивации, а ее отсутствие делает работу с другими типами мотивации невозможной. То есть работать с ними можно, можно создавать условия для их развития, но мотивационные отклики будут слабыми.

Например, если сравнивать с автомобилем, то нам необходимо двигаться со скоростью, допустим, 60 км/ч (оптимум мотивации). Мы нажимаем на педаль газа (рациональная мотивация), но машина едет вяло. Мы давим на педаль еще, открываем воздушную заслонку (эгоистическая мотивация), но мотор чихает и глохнет. А все дело в том, что колеса спущены (нет иррациональной мотивации). Без колес машина не поедет. Так же будет и с попытками управления рациональной и эгоистической мотивациями в отсутствии условий для существования иррациональной. Последняя, что характерно, не обязана своим возникновением двум остальным, она появляется от них независимо и этим замечательна.

Иван лежит на печи и нежится. В течение некоторого времени лежания в состоянии «сплена», но не сна, он создает, затем растит в себе, а затем и использует чувство удовлетворения происходящим — иррациональную мотивацию. Происходит это так: он полежал, и внезапно для него самого его посетила мысль, как сделать так, чтобы печь ездила. Или пришел к Ивану сосед ругаться — Иванова корова щиплет чужую траву. Иван зевнул, поднялся с печки — раскрасневшийся, довольный, веселый — соседу и расхотелось ругаться. По этому делу выпили и за рюмкой задумали новый бизнес. Вот как действует иррациональная мотивация!

Как стимулировать иррациональную мотивацию?

Иррациональную мотивацию в наше время никто не стимулирует. Все это происходит от нашего обескультуривания и духовного обнищания. Отечественная культура переживает глубокий кризис, и он коснулся, конечно, и культуры управления, успешно замещающейся западной культурой управления. Между тем, мало кому известно, что западная культура управления берет свое начало в Древнем Риме — практичной и рациональной цивилизации. Поэтому западная культура управления целиком рациональна и соответствующие методы уже применяются на нас — носителях совершенно другого типа культуры и типа мотивации.

Иррациональная мотивация имеет глубокие корни. На что она влияет? Мы уже сказали, что проекты и идеи, с одной стороны, и внешнее благополучие работника — с другой — целиком лежат в сфере ответственности именно иррациональной мотивации. Дальше — больше. Мы также сказали, что иррациональная мотивация является необходимым условием развития других типов мотивации — рациональной и эгоистической. Но пойдемте дальше! Иррациональная мотивация является также фундаментом двух важнейших основ бизнеса: лояльности работников и командообразования.

Действительно, на чем базируется лояльность работника к своему руководителю? На рациональной мотивации? Нет, скорее, она вызывает чувство причастности работника к своему личному труду, и только. Эгоистическая мотивация? Ну, да, работник, конечно, будет хвалить своего руководителя, выслуживаться перед ним, но такой ли верности от него вы хотите? Нет, верность — чувство иррациональное, и обеспечить его способна только иррациональная мотивация. Человек к человеку подбираются «по запаху», по чувству «свой-чужой», совершенно неподвластному анализу. Так руководитель выбирает себе подчиненных, так же и подчиненные выбирают себе руководителя. Это все — телесные функции. Хорошим примером может стать ситуация, когда руководитель-женщина подбирает себе заместителей-мужчин, и дело тут не в сексуальности, а в чувстве верности, которое возникает между ними именно вследствие гендерных (половых) различий (замкнутые гендерные поля).

Командообразование тоже относится к сфере интересов иррациональной мотивации, поскольку она отвечает за комфортное состояние каждого отдельного работника. Есть люди с ярко выраженной иррациональной мотивацией. Это либо патологические лентяи и таких надо гнать, либо центры команд. Ну, а кто еще может взять на себя эту роль — центра? «Рационал»? Он заботится только о своей работе и о своем чувстве незаменимости! «Эгоист» тем более не будет заниматься строительством команды, хотя, конечно, с удовольствием возьмет на себя роль формального лидера, когда команда будет построена. Между тем, у «иррационала» есть точки соприкосновения, точки понимания и с «рационалом», и с «эгоистом». Как и «рационал», «иррационал» любит порядок на работе, постепенность, несуетливость самой работы, в которой он давно создал себе уютное «гнездышко» относительного ничегонеделания. С «эгоистом» его мирят высокая степень зависимости от похвалы и денежных и других призов. Для «эгоиста» это знаки его важности для себя и для других, для «иррационала» — просто деньги, на которые можно купить себе нечто радующее, мотивирующее.

Вернемся к нашим истокам. Я заявил, что иррациональной мотивацией сейчас никто не занимается. Но это не значит, что так было всегда. Представим список иррационально мотивирующих действий виртуального руководителя. Вот они:

1. Премия.
2. Более комфортное рабочее место.
3. Дешевый/бесплатный обед.
4. Доставка служебным транспортом (развозка).
5. Мягкое начальство.
6. Корпоратив.

Как видим, этот список далеко не полный, и формируется, или не формируется, он случайно, то есть, как повезет. Между тем, раньше это дело никто не пустил бы на самотек! Иррациональной мотивации придавалось огромное значение! Почему люди оставались после работы на рюмку-другую? Что это? Пьянство? А в клубе за углом — уже нет? Но почему-то именно в рабочих стенах! А «служебные романы»? Это признак половой неудовлетворенности тогдашнего поколения? Бросьте, все у них было нормально! Но такой климат на работе создавался специально, неформальные отношения на службе формально не поощрялись, но фактически поднимали статус работника, как мужчины, так и женщины. А нужно это было для того, чтобы работник был мотивирован работать именно здесь, и нигде еще! Какой сильный стимул! Посильнее прибавки к зарплате, если вы понимаете, о чем я говорю. Если нет — объяснить невозможно. Культура управления, при которой нами играли виртуозно и совершенно, как котятами, ушла безвозвратно. Но мы можем построить новую!

Что делать руководителю?

1. Понимать, что иррациональная мотивация — мощное оружие, которое при минимальных средствах способно сплотить компанию. Ну что стоит руководителю регулярно водить свою команду за свой счет в кафе? Копейки в масштабах фирмы! А то, что вы там узнаете и услышите, все идеи и мысли, которые вам там выскажут, будут ценнее недели работы команды. И все потому, что вы заставили людей почувствовать, что о них заботятся не как о работниках, а заботятся об их желудках и нервах, об их досуге.
   
   
2. Понимать, что лояльность лично к вам зависит от тех методов иррациональной мотивации, которые вы применяете. Если не применяете ни одного — лояльных к вам в компании не будет.
   
   
3. Ценить способность человека меньше работать с сохранением прежнего результата, культивировать отказ от выполнения тех операций, которые делать не нужно, поощрять за это, но адекватно — по закону иррациональной мотивации. Невозможно мотивировать работника, придумавшего, как оптимизировать бизнес-процесс фразой: «Ну вот, теперь ты и будешь сам его оптимизировать!». Это провал! Его нужно послать в оплачиваемый отпуск, и, будьте уверены, он и там вам что-нибудь придумает.
   
   
4. Любить подчиненных, какие они есть. Мягче к ним относиться. Не потому, что они этого заслуживают, а потому, что так вы рождаете в них иррациональную мотивацию.
   
   
5. Понимать, что все они — прежде всего люди, то есть тела и эмоции, часто неподконтрольные, что тела хотят есть и спать, а эмоции — рвутся наружу. Создайте канал выхода для эмоций, направьте их в нужное вам русло, поставьте там мельницу, которую будет крутить этот бешеный поток, и это мы назовем правильным менеджментом.

P.S. Те из нас, кто жил при старом режиме, помнят, как смеялись над «чувством глубокого удовлетворения» и рассказывали анекдоты. Чем мы его заменили? Страхом потерять работу? Тщеславием? Книжным менеджментом? Пигмеи мы перед менеджерами советской эпохи! Смотрят они на нас из заоблачной выси и улыбаются: «Молодые ищо!».

Совсем послесловие

В чем же заключается это тайное знание? Что такое знает Иван, чего не знает ни Жан, ни Поль? Он понимает, что на работе — месте, где, по сути, проходит его жизнь, должно быть очень комфортно. Даже более комфортно, чем дома! Ради этого предпринимаются колоссальные усилия и требуется совсем немного денег. Но все окупается. Это не так заметно в формализованной иерархии — там иррациональная мотивация превращается в коллективную спячку, к сожалению. Зато это хорошо заметно в командном менеджменте — там климат, настроение, самочувствие каждого члена команды ощущают все остальные. Получается, что Иван не винтик огромной машины, а член команды. Какой? Воеводы — царя (руководителя), себя (менеджера) и Змея Горыныча или Соловья-разбойника (потребителя и поставщика продукта). И он — связующее звено между организатором ситуации и ее потребителем. Звено между стихией, организующей действо, и участниками-зрителями. Его пассивность — это пассивность надутого паруса. Он кажется неподвижным, но он дает возможность кораблю плыть под ветром. Сам же, принимая на себя удары ветра, остается беспристрастным и молчаливым. Он улыбается и смеется. Потому что такова его роль — посредника. А чего это ему стоит — это «лежание на печи» — он вам никогда не расскажет. Не нужно.

Никита Бутомо