В области работы с людьми, такой как управление персоналом, важнее всего понимать тех, кто тебя окружает. Но это не только вопрос коммуникации, это вопрос способности определять потребности и соответствовать ожиданиям этих людей. В прикладной плоскости этого вопроса я хочу рассказать об интервью по компетенциям.

Интервью по компетенциям предназначается для оценки реальных знаний, умений, навыков, мотивации, ценностных предпочтений. Все вышеперечисленные качества человека при условии их проявления в поведении и называются компетенциями. Что же собой представляет этот метод по оценке кандидатов?

Это структурированное интервью, которое предусматривает, что вопросы, задаваемые интервьюером, имеют логическую последовательность и задаются в определенном порядке. Такой вид интервью позволяет сделать сбор информации о человеке наиболее эффективным.

В настоящий момент использование компетенций приобрело массовый характер. В Украине существует большое количество компаний, выстраивающих свои политики в сфере управления персоналом, полагаясь на использование таких инструментов, как модель компетенций и интервью по компетенциям.

Интервью по компетенциям — четко структурированная методика, имеющая определенные правила, поэтому у меня для вас две новости: плохая и хорошая.

Начну с плохой! Пренебрежение одним или несколькими из правил ведет к искажению выводов. К сожалению, приходится признать, что неоправданное желание сэкономить на квалифицированном специалисте по оценке персонала приводит в итоге к снижению валидности результатов интервью.

Хорошая новость — на рынке образовательных услуг Украины присутствует множество компаний, которые предоставляют качественное обучение в сфере проведения интервью по компетенциям.

Итак, давайте разберемся в некоторых особенностях метода. Основной принцип в том, что мы получаем информацию о поведении человека в прошлом, интерпретируем ее и делаем выводы о действиях в будущем. Не запутал? Надеюсь, что нет. Ответы на задаваемые вопросы не должны отстоять по времени от момента проведения разговора более чем на 2 года. Все более ранние примеры будут иметь меньшую ценность для оценщика. С чем это связано? Ответ очевиден: люди со временем меняются. Они становятся старше, мудрее… Хотя иногда — просто старше. Но речь не об этом.

Собирая информацию через задаваемые вопросы, необходимо учитывать, что оценщик работает, как правило, с четырьмя уровнями реальности, предоставляемыми ему в ответах. Запутавшись или удовлетворившись поверхностными уровнями и сделав выводы на их основе, мы имеем реальные шансы вместо оценки получить диктант на тему «Я самый лучший кандидат». Для понимания вопроса необходимо рассмотреть все уровни интервью по компетенциям.

Первый уровень: мнение человека о себе. Иллюстрацией этого уровня может быть ответ на вопрос: «Что делает вас эффективным в профессии?» Например:

— Я считаю себя достаточным профессионалом, я разбираюсь в большинстве вопросов, связанных с моей должностью.

Как мы видим, в этом случае человек не дает нам фактического материала. И, удовлетворившись только этим уровнем, интервьюер рискует попасть в ловушку мнения человека о себе. А как мы знаем, в процессе оценивания человек склонен преувеличивать свои достоинства и приуменьшать недостатки.

Второй уровень — общий рассказ о своих действиях. Типичный пример ответа на этом уровне:

— Как вы занимаетесь развитием подчиненных?
— Я стараюсь держать их уровень подготовки в рамках требований должности.

Оценщик может зачесть такой ответ, ориентируясь на наличие глаголов в речи человека. Однако, присмотревшись, мы понимаем, что снова у нас нет никакого фактического материала. А отвечающий привел лишь обобщенный рассказ о своих действиях.

Следующий уровень, который приходится преодолевать интервьюеру, — это мнение о качестве своих действий. Примером работы с этим уровнем может быть такой короткий диалог:

— Приведите пример вашей работы с подчиненными для повышения их профессионализма.
— Я регулярно указываю им на ошибки, совершаемые в работе. Объясняю причины их просчетов. При этом люди всегда меня внимательно слушают, и мне удается донести до них свое мнение четко и понятно. Меня никогда не перебивают, не задают глупых вопросов. Думаю, они понимают, в чем дело, и в будущем не допустят подобного.

Казалось бы, мы получили гораздо больше информации, чем в первых двух случаях, но не будем торопиться. Сделав выводы сейчас, мы на самом деле сможем подтвердить только сам факт предоставления обратной связи, но не ее качество.

Делая окончательные выводы на основе информации, собранной с предыдущих уровней, мы используем не наши наблюдения как оценщиков, а подменяем их мнением человека о себе, своих действиях и результатах.

«Как этого избежать?» — спросите вы. Внимание! Переходим к четвертому уровню, или рассказу о реальных действиях в конкретной ситуации. С помощью вопросов различного типа интервьюер подводит человека к необходимости рассказать о конкретных действиях в конкурентной ситуации. Формат ответа может быть следующим:

— Мой сотрудник не смог выполнить отчет по использованию средств на развитие персонала в группе компаний в срок. Опоздание составило один день. Я спросил у него: «Чем это вызвано?» Он объяснил, что слишком долго сводил данные из разрозненных отчетов подразделений в одну таблицу. На мой вопрос: «Умеет ли он создавать сводные таблицы?» Он ответил, что не умеет. После этого я переговорил с коллегами из финансовой службы, и мой подчиненный прошел обучение практическому навыку создания сводных таблиц.

Из этого примера мы можем сделать вывод самостоятельно, потому что все действия видны нам в ретроспективе полностью. И прогностическая валидность будет на плановом уровне метода «Интервью по компетенциям». Именно в сложности практического освоения работы с уровнями лежит причина, по которой как начинающие, так и опытные оценщики делают выводы, не подтверждающиеся впоследствии практической деятельностью оцениваемого.

Наряду с высокой прогностичностью этого метода у него есть и некоторое ограничение — высокая длительность проведения: от 45 минут до 2,5 часов. И дело не в проворности оценщика, а только в количестве компетенций, выбранных для процедуры. Есть один нюанс — иногда интервью затягивается по причине использования интервьюерами неправильного типа вопросов. Вместо поведенческих вопросов, человеку предлагают отвечать на теоретические, например, «Как вы видите, решение проблемы выпаса в открытом космосе сферического коня в вакууме?» или на наводящие — «Ну, вы же умеете руководить такими сложными коллективами, как наш?»

Метод интервью по компетенциям является очень удобным при оценке персонала и его легко освоить. При этом он имеет четкие методологические требования к проведению, при выполнении которых этот метод может быть одним из основных как в подборе, так и в развитии персонала. Однако частичное или полное несоблюдение требований к использованию метода приводит к резкому снижению точности результатов и отсутствию удовлетворенности как у оценщика, так и у человека, который проходит интервью.

Алексей Калинин