В этой статье поговорим о способах снижения затрат на персонал, которые не допустят напряженности в коллективе и при этом позволят вашей компании быть успешной в кризисное время.

Способ 1. Работа на полставки, неоплачиваемый отпуск. По моему опыту, это первые инструменты, которые следует применять при снижении расходов на персонал. Поскольку ситуация на рынке труда сложная, сотрудники с готовностью переходят на полставки или уходят на время в неоплачиваемый отпуск, лишь бы не потерять работу. Нужно только грамотно объяснить людям, чем вызваны данные управленческие решения.

Для этого полезно собрать статистику о масштабах сокращений по своим конкурентам и по отрасли в целом. Подчеркните, что не хотите идти тем же путем и стараетесь по максимуму сохранить коллектив.

Способ 2. Многофункциональность сотрудников. Объедините схожие рабочие функции. Например, офис-менеджер может помогать продавцам вести документацию, готовить отчеты, обзванивать клиентов; секретарь может выполнять элементарные бухгалтерские операции, поддерживать кадровое делопроизводство. Сотрудники будут охотнее брать на себя новые обязанности, если вы обрисуете им перспективы профессионального роста: так, со временем секретарь может стать полноценным бухгалтером. Мой опыт показывает, что сотрудники обычно не сопротивляются объединению рабочих функций и после кризиса остаются работать в компании уже в новом качестве и за новую зарплату.

Способ 3. Мобильные бригады. Если ваша компания имеет разветвленную сеть филиалов, создайте мобильные бригады (flaters, англ. — квартиранты), которые будут перемещаться из города в город по мере производственной необходимости. Этот метод позволит избежать простоев, вызванных снижением спроса. Мобильные бригады можно использовать и в рамках одного города. Если у вас есть сеть офисов, магазинов, то офис-менеджеры, продавцы, не привязываясь к какой-либо одной точке, могут работать там, где сегодня не вышел постоянный сотрудник или выросла активность покупателей. Рекомендую использовать сотрудников-квартирантов в качестве агентов изменений, тех, кто распространяет положительные новости. В этом случае информация, которую они получат от руководства, быстро достигнет адресатов.

Способ 4. Разрешение на подработки. Рекрутера, IT-специалиста, юриста и др. можно привлечь на условиях частичной занятости. Если вы не можете обеспечить специалистам полную загруженность, позвольте им подрабатывать. По возможности рекомендуйте их своим партнерам и коллегам. После кризиса вы будете иметь в штате лояльных сотрудников, которые повысили квалификацию, участвуя в других проектах.

Способ 5. Привлечение студентов-стажеров. Студенты могут заниматься практической деятельностью с третьего курса. Если вы обратитесь в профильные учебные заведения, скорее всего, они предоставят вам «бесплатные руки». В штате моего департамента 40% сотрудников были набраны именно таким путем.

Способ 6. Перезагрузка системы обучения. Затраты на обучение можно и нужно сократить. Возможно, стоит завершить начатые образовательные проекты. При отсутствии средств надо внедрять принципы самообучающейся организации, когда уже подготовленные сотрудники передают свои знания менее квалифицированным коллегам в рамках постоянных мастер-классов. Мой опыт показывает, что работники посещают такие занятия с большим интересом. Оптимальная продолжительность — полтора-два часа. Первые мастер-классы пусть проведут топ-менеджеры, чтобы задать нужный тон. Мотивация для ведущих мастер-классов — признание их профессионализма, запись в карьерном плане развития и моральное поощрение (доска почета, знак отличия). Создайте корпоративную библиотеку.

Способ 7. Снижение коэффициента управления. Внимательно посмотрите на свой коэффициент управления, то есть долю менеджеров относительно других категорий работников. Оптимальный показатель — 12–15%. При этом на одного руководителя должно приходиться 7–10 непосредственных подчиненных. Если в вашей компании менеджеров гораздо больше, подумайте о реорганизации подразделений.

Способ 8. Нормирование труда. Нормативы можно разработать самостоятельно. Для этого необходимо провести статистический анализ данных за несколько периодов. Цифры помогут вам понять, сколько сотрудников должно быть в каждом подразделении. Например, один специалист кадрового делопроизводства должен обслуживать 300–350 сотрудников, один юрист по договорной работе — просматривать 120 договоров в месяц, один продавец — продавать восемь автомобилей премиум-класса ежемесячно.

Способ 9. Изменение схемы оплаты труда. Прежде всего, нужно изменить соотношение постоянной и переменной части. Сокращать оклады можно лишь по соглашению с работниками, а пересматривать условия премирования компания может в одностороннем порядке. Объявите, что премии будут зависеть от количества повторных продаж, увеличения числа новых привлеченных клиентов, снижения дебиторской задолженности и т. п.

Рекомендую организовать мотивационный комитет, который будет оперативно изменять KPI, принимая предложения с мест.

Способ 10. Немонеритарные льготы. Действуйте выборочно. Например, откажитесь от проведения дорогостоящих мероприятий, но не отказывайтесь от мероприятий, посвященных знаменательным датам. Отменяя медстраховку, сохраните ее для тех, кто в ней нуждается по состоянию здоровья. Сокращая дотации на питание, позаботьтесь о недорогой точке питания для низкооплачиваемых сотрудников, матерей-одиночек, инвалидов и других малозащищенных категорий сотрудников. К принятию таких решений привлекайте представителей различных подразделений.

Что еще поможет снизить затраты на персонал без снижения эффективности

Аутсорсинг. Сегодня аутсорсинг обходится дешевле, чем содержание штатной единицы. Ключевые бизнес-функции лучше выполнять самим, а вспомогательные вполне можно отдать на сторону. Например, управление штатом уборщиков. Как показывает мой опыт, юристы, финансисты, рекрутеры и бухгалтеры, привлеченные по договору аутсорсинга, демонстрируют более высокий уровень профессионализма.

Привлечение менеджеров, уволенных конкурентами. В кризис ценные кандидаты часто соглашаются на понижение зарплаты, особенно если предложить им более высокую должность. Это очень хорошее время, чтобы повысить уровень профессионализма компании. Рекомендую дать поручение службе персонала заняться поиском кандидатов, сокращенных из компаний-конкурентов.

Аутплайсмент для поддержания имиджа компании на рынке труда. Если вы сокращаете сотрудников, старайтесь расстаться с ними по-хорошему. Помогите им составить резюме, обучите навыку прохождения интервью, посодействуйте в вопросе трудоустройства. Держите их во внешнем кадровом резерве.

Внутренние коммуникации. Давайте сотрудникам максимально развернутую информацию о том, что происходит в компании. Честно рассказывайте о непопулярных решениях, приводя аргументы. Используйте все каналы: почту, корпоративный сайт, совещания, личные выступления. Привлекайте себе в помощники руководителей среднего и низового звена. Именно им рядовые сотрудники обычно высказывают все свои претензии».

Татьяна Кузьмина