Опыт подготовки и проведения «оценочных» бесед

Для поступательного развития команды и повышения эффективности работы персонала хорошим инструментом, на мой взгляд, являются встречи один на один. Я их провожу раз в квартал. В первую очередь нужно объяснить персоналу, для чего необходима эта проверка. Я говорю, что для понимания мотивации всех членов коллектива мне нужно оценивать личностный рост специалиста. Затем, за 10 дней до встречи, я рассылаю опросник (из трех разделов), который помогает сотрудникам проанализировать свои ожидания от работы и обозначить цели для повышения эффективности труда персонала.

Раздел 1. Здесь перечислены девять тем для обсуждения. Приведу некоторые из них (вы можете придумать свои):

• Что вы считаете своими достижениями в работе за последние полгода? Почему?
• Что в вашей работе в данной организации вам нравится, а что нет?
• Что в вашей работе кажется вам наиболее сложным?
• Что вы или ваш менеджер могли бы предпринять, чтобы ваша работа была более эффективной?

Раздел 2. Представляет собой таблицу с перечнем навыков и способностей, которыми должен обладать сотрудник, например:

• техническая грамотность (знание продуктов и систем);
• умение слушать, задавать вопросы, выявлять ключевые задачи;
• знание способов достижения взаимовыгодных результатов;
• подготовка и проведение презентаций для руководства.

Раздел 3. Поведение, мотивация и личностный рост. Здесь мы оцениваем следующие характеристики (всего их 12):

• готовность взяться за решение любой проблемы;
• умение управлять стрессом;
• способность требовать ответ и предлагать решения.

Характеристики, перечисленные в разделах 2 и 3, я прошу оценивать по 10-балльной шкале, чтобы было ясно, насколько каждая из них принципиальна для сотрудника (1–3 = «плохо», 4–6 = «удовлетворительно», 7–9 = «хорошо», 10 = «отлично»). Затем таблицу заполняет руководитель специалиста. Это позволяет мне получить обратную связь от подчиненных и определить слабые места в управлении. Более того, этим методом легко выявлять сотрудников, не справляющихся с задачами. Так, по итогам оценок мы поняли, что один из сотрудников не заинтересован в эффективной работе, поэтому расстались с ним.

Обратная связь по результатам оценки

Необходимо обратить внимание на пункты, в которых оценки сотрудника и руководителя сильно различаются. Обсудив слабые и сильные стороны специалиста, надо вместе с ним разработать план действий и установить критерии (цели), по которым вы будете его оценивать спустя квартал. Например, он должен перестать опаздывать, правильно заполнять поля в CRM; цели могут предусматривать и конкретную задачу, допустим, подписать контракт с фирмой Х. Важно записать результаты встречи и отправить подчиненному на почту с вашими рекомендациями.

Если предстоит встреча с сотрудником, которым вы недовольны, план беседы меняется. Вместо обсуждения качеств подчиненного надо показать, где он неверно расставляет приоритеты, пояснить, каких показателей от него ждут. Установить сроки промежуточных контрольных встреч. Если сотрудник исправит недочеты, можно вернуться в обычный режим квартальной оценки.

Результаты

Я выяснил, что многие сотрудники довольно узко видят свои функции, но при этом хотят развиваться. Расширив полномочия, мне удалось повысить эффективность работы персонала на 20%. Я увидел, кто не соответствует занимаемой должности, а кому комфортно на своем месте. Так, у нас работал специалист, который хорошо справлялся с текущими задачами и был следующим в очереди на повышение. Но в процессе оценки стало ясно, что он не хочет брать на себя дополнительные задачи и ответственность: ему и так «хорошо жилось». В итоге он остался на прежней позиции, что тоже неплохо, так как компании всегда нужны грамотные исполнители.

Федор Егоров