Для многих компаний нынешний год — не время для активного рекрутинга. Сокращения прошли повсеместно, и новый персонал в ближайшее время не понадобится. На первый план выходит проблема удержания уже работающих в компании сотрудников, желательно без особых финансовых вливаний.

Но, к сожалению, без вливаний никак. По данным опроса, 74% сотрудников согласны перейти на работу к прямому конкуренту нынешнего работодателя. При этом 97% из них сделают это из-за денег, а 65% — ради повышения в должности.

Что же делать тем компаниям, которые не могут позволить себе ни повышение заработной платы, ни карьерный рост для своих специалистов? Из 26% согласившихся остаться у нынешнего работодателя более половины (61%) уверены, что условия у конкурента ничем не лучше их нынешнего положения. Значит, есть шанс оставить их, не используя материальные рычаги. Равно как и других сотрудников, готовых переходить к конкуренту, но пока не предпринимающих никаких шагов.

Какими же принципами следует руководствоваться, чтоб удержать сотрудников? По нашему мнению, для нынешней ситуации максимально пригодны такие три.

1. Определенность

Нет ничего хуже, чем пребывать в состоянии неопределенности. Почему? Потому что от неопределенности до паники — один маленький шажок. А в состоянии паники продуктивности никакой — все идет на эмоции и их нейтрализацию. Причем эмоциональное «заражение» по компании проходит быстро, а нейтрализуется долго, и, как правило, требует средств и усилий. Поэтому гибкость и интуитивность в управлении — конечно, наше все, но в данной ситуации это не самые оптимальные методы управления. Гибкость хороша, когда существует достаточное количество вариантов решения ситуации, особенно апробированных и удачных, и можно выбирать из них, комбинировать в зависимости от ситуации. То же самое с интуитивностью. Ведь пока интуитивность — состояние одного шефа или его приближенных, рядовые сотрудники чувствуют себя в неопределенности — соответственно, в дискомфорте. Долго быть в дискомфорте не нравится никому. Поэтому не удивляйтесь, увидев заявления об увольнении с неожиданными для вас фамилиями.

2. Честность

Все мы любим схитрить по отношению к другим, но не терпим того же самого по отношению к себе. Особенно, если хитрить пытается руководство и за наш счет. Даже если честности пытаются избежать банальным замалчиванием — мы возвращаемся в пункт 1 к неопределенности, а она ничем не лучше. Конечно, топ-менеджменту дискомфортно оповещать своих подчиненных о негативной ситуации в компании. Ведь тогда у сотрудника сразу же возникают сомнения в компетентности руководителя, который довел фирму до такого состояния. И даже если это правда, руководителю неловко ее осознавать.

«Мы готовы принять любое объяснение кризиса, переживаемого нашей цивилизацией, но не можем допустить мысли, что этот кризис является следствием принципиальной ошибки, допущенной нами самими» (Фридрих Август Фон Хайек)

Не все руководители осознают, что честное признание сложившейся ситуации, предложение реальных мер по минимизации ущерба или выходу из кризиса, — гораздо лучше, чем упорное следование постулату «ничего не вижу, ничего не слышу, никому ничего не скажу». Конечно, стратегия игнорирования или замалчивания ситуации легче, чем принятие ответственности и необходимости разработки и внедрения антикризисных планов. Работа на «авось» или следование принципу «само собой рассосется» — самое распространенное искушение менеджеров. И преодолевать его тем сложнее, чем труднее руководителю преодолевать себя, свое сопротивление ситуации.

3. Последовательность

Конечно, иногда дела идут так плохо, что хочется бросить все и уехать куда-то, устроить скандал, уволить пару сотрудников, попавших «под горячую руку». Тем не менее, важно понимать, что дорогу осилит идущий. И, если необходимо делать какие-то непопулярные шаги, нужно тщательно все подготовить и разъяснить — тогда ситуация пройдет менее болезненно.

«Если вы идете сквозь ад — идите не останавливаясь» (Уинстон Черчилль)

Я прошла через два кризиса в двух разных организациях и испытала на себе две стратегии руководства. В кризис 1998 года руководству моей компании казалось, что запаса прочности хватит надолго. Как надолго — никто не подсчитывал. Не было плана на случай ухудшения ситуации — предыдущие благополучные годы вселили беспечность в руководство. Поэтому жили «как придется»: если выручка падала, магазин закрывали. С персоналом прощались, особо талантливых пытались пристроить по оставшимся точкам. Так «проели» все запасы, фирма перешла к другим хозяевам, которые добили ее окончательно.

А в 2008 году мне довелось работать в компании, которая провела совсем другую политику — чтоб сохранить основную часть компании, региональную сеть сократили. Решение было тяжелым и сложным. Мне до сих пор не по себе вспоминать зиму 2008–2009 года — не все руководители в регионах смогли достойно завершить свою работу и правильно коммуницировать с персоналом. Тем не менее, в нескольких представительствах ситуация была решена настолько правильно, что когда спустя пару лет компания решила восстановить филиалы в регионах, и к нам вернулись наши сотрудники. При этом многие из них на тот момент тогда уже работали в других компаниях, и от возвращения к нам не приобретали особо ни в деньгах, ни в карьере. Просто они помнили, как компания с ними попрощалась и ценили то, что при открытии сети им перезвонили представители компании и уведомили, что филиалы будут открыты.

Ситуация в настоящий момент почти идентичная, и не все руководители осознают, что после окончания кризиса им придется искать сотрудников на том самом рынке, куда они сегодня безоглядно вышвыривают свой персонал.

Существует много стратегий выхода из кризиса и много принципов, благодаря которым путь компании сквозь кризис может быть менее длительным и дискомфортным. Мы боимся неудач и ждем успеха, даже в малом. При этом мы забываем, что есть успех.

«Успех — это умение двигаться от одной неудачи к другой не теряя энтузиазма» (Уинстон Черчилль)

Необязательно сознательно плодить неудачи, погрязая в них, словно в болоте. Но и не нужно искать успех там, где его пока нет. Поэтому такие базовые ценности компании, принципы поведения ее топ-менеджмента и стиль коммуникации внутри бизнеса как определенность, честность и последовательность помогают не только легче преодолевать сложные периоды, они еще и сплачивают персонал, делая его командой единомышленников. А это удерживает специалистов лучше любого кнута и пряника.

Татьяна Пашкина