«Талантливого менеджера днем с огнем не сыщешь», — сетуют работодатели. «Вам не гении нужны, а идеальные исполнители», — парируют соискатели. «Проблема в том, что старый механизм селекции одаренных сотрудников у нас разрушен, а новый еще не создан», — вздыхают консультанты. Почему же в эпоху глобальной «войны за таланты» способным специалистам так сложно сделать карьеру в отечественных компаниях? 

 

Здравствуйте, я — гений!

 

Альберту Эйнштейну на пути к Нобелевской премии не раз приходилось доказывать свою профпригодность. Если, как показывают исследования, вклад 20% талантливых сотрудников в эффективность компании составляет 80%, то зачем им мешать? Всему виной — теория вероятности!

 

По оценке авторов нашумевшей книги «Война за таланты», в отдельно взятой компании 10–20% составляет класс А, т.е. лучшие сотрудники, задающие стандарты высочайшей эффективности; 60–70% — работники класса В, которые показывают устойчивые средние результаты, и, наконец, 10–20% — класс С, наиболее слабые кадры, еле дотягивающие до приемлемых результатов. И, как правило, именно средним и бездарным 80% умники вынуждены доказывать свою профпригодность!

 

Талантливого сотрудника может оценить только талантливый менеджер. Но много ли у нас талантливых управленцев и рекрутеров?  На уровне подбора entry и middle level процесс поиска представляет собой механическую поставку «сырья». Идет порода, и время от времени в ней проскальзывают драгоценные камни.

 

А судят как? 

 

Некоторые компании стремятся не только привлекать сотрудников класса А извне, но и самостоятельно растить. Начинается процесс с идентификации талантов (ассессмента), потом на основе объективных результатов конструируется система их продвижения. Значит ли это, что ассессмент — наиболее эффективный инструмент? 

 

«Только не для талантов», — уверены многие эксперты. Во-первых, человека можно «натаскать»; во-вторых, как и у любого теста, его валидность далека от 100%. Так, на взгляд Екатерины Рясенцевой, ассессмент нацелен на выявление хорошего, предсказуемого «середняка», который покажет «норму». Человек же с неординарным мышлением, скорее всего, получит плохие результаты.

 

Отдельная тема, как на интерпретацию ассессмента влияет личность психолога, а на процесс в целом все те сотрудники, кому работодатель делегирует ответственность по поиску и продвижению талантов — ведь среди линейных и HR-менеджеров людей уровня В и С предостаточно. И у них свои представления о том, какие люди нужны компании.

 

Для многих идеальный специалист — это дисциплинированный технический исполнитель, преданный руководству. Вероятно, у того же Эйнштейна по результатам ассессмента в интерпретации среднестатистического психолога было бы обнаружено слишком много рисков и, скорее всего, его забраковали бы. Неординарных результатов, как правило, все боятся..

 

Команда паршивых сотрудников

 

Служба персонала боится талантов, потому что взгляды на карьеру у них не совпадают; а линейные менеджеры опасаются возможной конкуренции. Как следствие: чувствуя угрозу, плохие менеджеры нанимают таких же подчиненных. В компании Netscape это называют «правилом паршивых сотрудников». Разумная альтернатива, апробированная Джоэлом Спольски, руководителем компании Fog Creek Software, — поручить поиск талантов таким же талантливым менеджерам или найти для этих целей суперэйчаров.

 

В противном случае у специалиста с нестандартным мышлением вариантов немного: «закосить» под крепкого «середнячка» или выйти на первое лицо. Хотя те, у кого есть подобный опыт, говорят, что и владельцы, и СЕО опасаются талантливых менеджеров, поскольку неординарными людьми сложно управлять. В большинстве случаев дело даже не доходит до предложения. По его мнению, их отпугивает именно реальная независимость и умение принимать решения. В большинстве случаев — вопреки декларациям — работодателям нужны не талантливые топ-менеджеры, способные влиять на стратегию развития компании, а «операционщики», чистые исполнители, готовые за свой оклад реализовывать даже провальный бизнес-план. Для менеджера с репутацией, деньги в его системе мотивации стоят лишь на четвертом месте — после интереса к проекту, свободы творчества и полномочий.

 

Рынок — наше всё? 

 

Прежде, чем воевать за таланты, организации нужно подготовиться к сражению. «Можно набрать самых блистательных специалистов, назвать их «золотым кадровым резервом», но если у компании нет понимания, как использовать их потенциал и нет реальных проектов и амбициозных задач, которые можно им поручить, они «застоятся». А не исключено — пойдут искать лучшей доли у конкурентов, подтверждая свои успехи гордым званием «резервистов

.

Одним из ключевых факторов готовности организации к системной работе с талантами является поддержка акционеров и руководства, которые готовы предоставлять ресурсы и возможности для максимального использования способностей сотрудников.

 

По общему мнению, рано или поздно рынок все расставит по своим местам. Эра «горе от ума» уходит в прошлое — в эпоху глобализации талантам участь «лишних людей» уже не грозит — можно мигрировать туда, где есть «экономика знаний». У тех же, кто такую экономику строить не спешит, есть отличная возможность проверить «правило паршивых сотрудников» на практике.

 

По материалам «Элитный персонал»