Мои встречи с руководителями разных компаний проходят в начале этого года по одному сценарию. Руководитель полностью сосредоточен на вопросах управления компанией в условиях кризиса: сокращения затрат, оптимизации персонала и поиска финансов. И это понятно: в условиях перекрытого кислорода сложно думать о чем-то другом. Поэтому любое исключение из правил резко бросается в глаза. Так, контрастно выглядел руководитель розничной компании, не меньше других страдающий от невзгод нынешней экономической ситуации. Отличало его то, что он готов был обсуждать работу своих сотрудников не в смысле, кого еще можно уволить. А в смысле, насколько хорошо продавцы обслуживают тех единичных клиентов, которые заглядывают в его магазин. На вопрос, почему он уделяет этому время, генеральный директор ответил: «Но мы ведь продолжаем работать. Мы не закрыли наши магазины, значит, мы должны делать свою работу и приложить максимум усилий, чтобы превратить посетителя в покупателя».

За все время моей профессиональной деятельности у меня сложился собирательный образ руководителей, которые не позволяли себе забывать о втором по важности в кризис ресурсе — людях. Вот ключевые группы людей, на которых фокусируются руководители, успешно проходящие через сложные времена.

1. Капитан с командой. Некоторым руководителям удалось успеть сформировать за годы роста компании команду профессиональных и лояльных менеджеров. Это те менеджеры, которые являются полноправными участниками совещаний по поиску выходов из сложных ситуаций. При решении каждого конкретного вопроса состав команды может меняться; главное, что все члены команды настроены на успех, разделяют все ограничения ситуации, готовы идти на личные жертвы и могут поступиться не только ставкой личного помощника, но и частью оклада. Они не позволяют себе распространять по компании негативные эмоции. Их ключевая роль — проводить конструктивную политику руководства среди сотрудников и мотивировать последних на постоянный поиск резервов экономии и повышения эффективности.

Наличие такой команды «верных матросов», которые не будут искать возможности переметнуться на соседний более благополучный корабль в самый критичный момент, — это серьезное достижение первого лица. Если такая команда есть, руководитель состоялся не только как менеджер, но и как лидер.

Если вы по тем или иным причинам не успели такую команду сформировать, действуйте так, как будто она у вас есть, включив в нее тех руководителей, которым вы склонны доверять и которые для вас важны. Но не позволяйте членам такой наспех скроенной команды создать вокруг себя ореол исключительности. Оставьте контур полупрозрачным, иначе вы можете остаться без необходимых экспертов в самый критичный момент.

2. Руководители фронт-лайн подразделений. Директора магазинов, бригадиры и менеджеры на первой линии обороны — критичный ресурс. С одной стороны, они первые ощущают, что что-то не так. А с другой, они в первую очередь могут повлиять на показатели продаж, качество работы сотрудников или спровоцировать текучесть среди самых ценных профессионалов. Первым делом, сформируйте боевую команду из лучших. Если у вас нет готового рейтинга по результатам оценки менеджеров или результатов последней аттестации, вам придется поручить комплектовать «команду бригадиров», опираясь на мнение других руководителей. Что важно: здесь в первую очередь важны не столько показатели продаж и победа в бесконечных соревнованиях и забегах, сколько лояльность, выдержанность, готовность спокойно переносить стрессы. К сожалению, выделенные до этого и прикормленные отличники-победители рейтингов и конкурсов могут оказаться слишком разбалованными и требующими отдельного ухода. Если случится, что человек и передовик и преданный компании менеджер, вам повезло.

В чем вам помогут бригады менеджеров с передовой в управлении компанией в условиях кризиса? Они смогут донести смысл и необходимость жестких требований до рядовых сотрудников и предоставят вам обратную связь, как воспринимаются ваши действия людьми; помогут провести сокращения при необходимости; проконтролируют, что качество и объемы будут сохранены.

Если вам кажется, что собрать такую бригаду менеджеров невозможно, это означает, что вы просто не хотите тратить на это время. Возможно, вы рассчитываете на то, что все сотрудники уже притихли, построились и боятся потерять работу. Возможно, это так. Но, как правило, это не означает автоматически мотивации на упорный качественный труд в большем объеме. Это означает установку именно на «затихнуть».

3. Клиенты / поставщики / партнеры. Это все те, кто по внешнему контуру вашей компании. Выберите ту категорию людей, которая является для вас наиболее важной. Если в этом списке клиенты оказываются на последнем месте, подумайте еще раз. К сожалению, контроль затрат очень часто поглощает руководителей с головой. Клиент остается наедине с демотивированным персоналом, пустыми полками, некачественным сервисом, который никто не контролирует. Нужно быть сильным лидером, чтобы среди руин текущей ситуации увидеть будущее, в котором клиент — ваше все. Для этого будущего важно не потерять клиента сейчас.

Проконтролируйте, чтобы совещания по качеству проводились с прежней регулярностью. Посещайте магазины, цеха и лично вникайте в то, как работают рядовые сотрудники. Своим вниманием демонстрируйте, что клиент никуда не делся и задача качественного обслуживания не отменена. При проведении реорганизаций, введением новых правил и процедур, направленных на упрощение работы и сокращение затрат, в первую очередь требуйте оценки, как новшество отразится на клиенте. Согласитесь, неприятно видеть рестораны, в которых половина блюд в меню отсутствует из-за того, что в компании перестановки. Или разговаривать с операторами колл-центра банка, которые не в состоянии четко объяснить суть ограничений по пользованию личными средствами. Клиент автоматически выдает черную метку тем компаниям, с которыми он не будет делить свои последние наличные.

4. Директор по персоналу. В хорошие времена директор по персоналу не заметен в компании. Если процедуры, позволяющие, с одной стороны сохранять контур компании в целостности, а с другой обеспечивать приток необходимых ресурсов, выстроены грамотно, то директор по персоналу невидим. Иногда HR-директор слишком увлекается своей незаметной охранной ролью и становится ретроградом, препятствующим проведению каких-либо инноваций. Редко встречающийся тип директора по персоналу — человек, у которого развит здравый смысл и умеренная осторожность, но который может быстро ухватывать суть бизнес-задачи и бизнес-ситуации.

Если вам удалось найти или вырастить такого директора по персоналу, у вас будет отличный партнер во время кризиса. Хороший директор по персоналу при необходимости сможет обеспечить вас информацией о том, какие позиции-люди-навыки-знания-технологии критичны в компании, а от чего пока можно отказаться. Он будет думать о сохранении конкурентных преимуществ бизнеса.

Последняя категория людей, на которую первому лицу необходимо обратить внимание, — это он сам и его близкие. Гигиена умственного труда и психологический комфорт очень важны для руководителя в сложное время.

Анна Бурова