На вопрос, не поделится ли он накопленными за свою долгую карьеру знаниями с коллегами, собравшийся на пенсию авиаинженер ответил громко смеясь: «С какой стати? Я им больше ничего не должен — я посвятил компании 35 лет своей жизни, и пусть попробуют обойтись без меня. А еще лучше, — добавил он, подмигивая, — пусть наймут меня консультантом за двойную оплату».

Вот в двух словах сразу целый ряд причин, по которым ветераны корпоративного фронта предпочитают унести с собой основанные на опыте и знании конкретного бизнеса знания, свое личное ноу-хау. Эти личные знания, несомненно, представляют ценность для компании, и от них зависят не только текущие успехи, но и будущие. Знания бывают технические, как в представленном выше примере с инженером, и менеджерские — опытный руководитель приобретает умение выявлять и решать проблемы, знает ключевых клиентов или обладает собственной подробной инструкцией по инновациям в том или ином коллективе.

Если уходящие на пенсию унесут свои знания с собой, оно будет потеряно навсегда. В исследовании механизма передачи знания мы убедились, что от таких потерь организации несут большие убытки. Конечно, к тому времени, как специалисты соберутся на пенсию, часть их знаний может попросту морально устареть, но по-прежнему важны те навыки, ноу-хау и способности, которые применяются в той или иной критической ситуации — как в обычной компании, так и инновационной. Вот этим глубинным знанием компания не вправе разбрасываться.

Конечно, недостаток времени или ресурсов может ограничить возможности передачи знания. Но главное препятствие в передаче его обычно остается незамеченным, а это как раз склонность эксперта хранить всю ценную информацию при себе. Из финансовых соображений, из самолюбия, из обиды на фирму люди предпочитают ни с кем не делиться опытом — я перечисляю три основных мотива. Но эти три проблемы руководители могли бы вовремя заметить и решить.

Начнем с финансовых стимулов. Многие компании приглашают пенсионеров обратно на прежние должности, причем с двойной оплатой: гонорары консультанта присоединяются к пенсии. В опросе, который мы проводили, 42% респондентов ответили, что основной способ сохранить знания — именно такая «вращающаяся дверь». Как только человек достигает возраста, в котором закон запрещает продлевать договор со штатными сотрудниками, он, едва сняв свой корпоративный бейджик, тут же прикрепляет его обратно и вновь входит в ту дверь, в какую входил на протяжении многих лет и десятилетий. И зачем ему, спрашивается, собственными руками готовить преемников?

Но полагаться на пенсионеров и звать их обратно — недальновидно. Это обходится дороже, а благополучной передачи знания не гарантирует. В конце концов старое поколение все равно уйдет и все равно произойдет утрата ценных знаний. Известны прецеденты, когда удавалось устранить финансовый стимул для утаивающих знания. Так, в Международных исследовательских центрах при корпорации GE пенсионеров приглашают обратно исключительно на должности наставников и менторов, им платят за то, чтобы они делились знаниями с молодыми сотрудниками, а не за участие в операционной деятельности организации. Это недавняя и пока еще неясная по последствиям перемена. Но GE нужно было найти способ передать новому поколению ученых и инженеров те глубинные знания, которыми были обеспечены, а также тысячи патентов на уникальную продукцию GE, чтобы репутация фирмы в будущем не пострадала. Кроме того, GE разработала программу передачи знаний, рассчитанную на тех, кто еще не выходит на пенсию: так передача ценной информации становится системой.

Но кроме финансовых стимулов есть и личные, которые побуждают иных специалистов к сдержанности и скупости. Часто в организации имеются люди, к которым все обращаются в определенной ситуации, то есть их ноу-хау — основа их авторитета и статуса. Приятно видеть, как коллеги зависят от тебя, полагаются на твои решения сложных проблем, а если передать эти дорогой ценой доставшиеся знания молодым специалистам, не пострадает ли собственный авторитет? Зачем расставаться со столь ценными знаниями?

Если вы — руководитель, то не позволяйте никому приобретать монопольные знания. Сразу создавайте систему, которая предотвратит проблему задолго до того, как эксперту придет пора выходить на пенсию. В некоторых компаниях сотрудников не повышают до тех пор, пока они не воспитают себе преемника. То есть репутация сотрудника зависит не только от мастерского выполнения обязанностей, но и от того, как он сумеет выучить другого. В других организациях, например в Nucor Steel, компенсационные выплаты зависят от общих результатов команды. Это вынуждает коллег помогать друг другу, опытных специалистов — передавать свои знания другим членам коллектива. Такие стратегии поощряют делиться знаниями и взаимодействовать, а накопление и утаивание знаний в культуре подобных компаний влечет за собой взыскание.

Труднее всего иметь дело с теми экспертами, которые разочаровались в своей фирме и уходят с недовольством. Тот авиаинженер, с которого мы начали разговор, всегда ощущал, что его недостаточно ценят. От умения и старания таких специалистов, как он, зависят жизни экипажей и пассажиров, но статус у них в корпорации довольно невысок. «Мы оставались невидимками. Никто из руководителей даже не интересовался, что мы там делаем», — заявил он. Возможно, это его впечатления, а не реальное положение дел, но это достаточно веская причина, чтобы отказаться передавать молодым инженерам свой опыт.

Обращайте внимание на тех, кто может таить такую досаду. От личности руководителя в огромной степени зависит, чувствуют ли себя эксперты ценимыми по заслугам. Первый шаг — признать высокое качество работы. Как показали в своем исследовании Тереза Амабиле и Стивен Крамер, простые меры — частая похвала, празднование промежуточных достижений, своевременная помощь, когда нужно устранить какие-то препятствия, приносят большие и сразу очевидные дивиденды: повышается продуктивность и креативность.

А еще накапливаются и долгосрочные преимущества. В ряде компаний, с которыми мы работали над проблемой сохранения и передачи глубинных знаний, эксперты готовы были отплатить добром и оставить о себе добрую память. Они охотно делились знаниями, накопленными за многие годы. Разумеется, эта готовность проистекает не только из корпоративной культуры организации, но также из личных особенностей. Исследования подтвердили: охотнее всего в роли менторов выступают те люди, у кого был хороший начальник, который охотно делился накопленными знаниями и опытом. Иными словами, культура наставничества склонна к самовоспроизводству.

Способность передавать глубинные знания преемникам не просто полезна, а, как выразился один из менеджеров, «абсолютно необходима». Ни одна компания не может позволить себе роскошь отпускать специалиста на пенсию вместе с его бесценными знаниями.

Дороти Леонард