Представьте, что вам нужна машина для поездок на работу и за город. Вы приходите в большой салон и осматриваетесь. Подоспевший продавец предлагает вам супер-современный вариант с мощнейшим двигателем и кучей дополнительных функций (которые для вас пока не актуальны), рассказывая на живых примерах об их необходимости. Вы покупаете авто, и через пару месяцев убеждаетесь, что вас не устраивают банальные вещи: машина ест много топлива, неповоротлива в пробках и цепляется днищем за неровности дорог. Вы в смятении и вините во всем продавца.

Опираясь на свой опыт организационных, культуральных изменений и внедрения подходов постоянных улучшений (Бережливое производство, Total Productive Management), поделюсь с коллегами по операционному управлению и рискну предложить на обсуждение профессиональному HR-сообществу свой взгляд на трансформацию системы управления персоналом.

Многие примеры, которые мне довелось увидеть вживую или в виде описанных кейсов, представляют собой построение комплексной системы HR на основе лучших практик (чаще выросших в транснациональных компаниях) и последующее (или параллельное) встраивание в эту систему других бизнес-функций. В результате система не приносит ожидаемого эффекта для бизнеса. Все в недоумении.

Стоит отметить, что на начальном этапе функциям-клиентам такой подход построения системы HR вполне комфортен, так как им дают «волшебную пилюлю» от существующих проблем, и если что-то не получается, всегда можно сказать: «Это ваши HR-инструменты плохие, или вы уделяете нам недостаточно времени». Где же выход?

Предлагаю путь, который позволит минимизировать взаимное разочарование.

Что делать?

1. Совместно с другими бизнес-функциями (например, в формате рабочих групп), HR определяет критичные зоны, требующие немедленных действий (например, закрытие вакансий, обучение, разрешение конфликтов).

2. На основе приведенной ниже модели совместно отвечаем на вопросы:

• Каким элементам надо уделять особое внимание?
• Что нужно сделать для решения проблем или задач?
• Какие подходы лучше всего сработают в нашем случае?

Отвечая на вопросы лучше рассматривать перспективу одного, пяти и (в идеале) десяти лет. Охватывая такой большой горизонт можно заранее увидеть риски, которые, оставшись без внимания, станут большими проблемами в будущем (например, демографические факторы или деградация системы образования).

Если компания состоит из группы предприятий, при построении комплексной стратегии в области HR нужно провести анализ ситуации и совместную выработку решений с каждой из команд и затем учесть специфические потребности каждого предприятия, чтобы система получилась единой, но гибко реагирующей на региональные особенности.

3. Объединяем полученные картины, выделяя задачи, относящиеся к системообразующей функции HR, и проекты, которые будут выполняться при активном участии функций-клиентов. На выходе имеем стратегию в области HR, учитывающую реальные потребности бизнеса, и набор проектов, в которых функции играют главную роль, а HR выступает координатором и консультантом.

Модель (количество факторов можно расширить)

В начале статьи я привел пример с машиной, на которой вам нужно перемещаться из точки А в точку Б. HR в бизнесе играет роль своеобразного поставщика автомобиля: вам дают подходящую именно вам машину и через сервис обеспечивают надежную работу этого авто на протяжении всего срока службы, заправляют его, ремонтируют и модернизируют. Делаете выбор и управляете этим авто вы сами.

Олег Чистяков