С подбором персонала всегда проблем хватает — даже если новых работников нужно совсем немного. А если предстоит формировать штат целого подразделения — да еще с нуля, да еще в другом городе! Как справиться с такой задачей?

Компании иногда прибегают к массовому подбору линейного персонала — то есть к поиску и рекрутингу множества специалистов на однотипные позиции. Так предприятия обновляют или расширяют свой штат, например, если нужно найти персонал для новых региональных подразделений.

В другие города — и это стало трендом — сегодня переводятся отделы, успешная работа которых не зависит от близости к головному офису. Это департаменты логистики, информационных технологий, документооборота, бухгалтерия… А в первую очередь — телемаркетинг и контактные центры. Но как сформировать штат подразделения, если его решено открыть в регионе?

Сначала следует изучить местный рынок труда, в частности — требования кандидатов к заработной плате. Так работодателю проще понять, с чем предстоит столкнуться.

Нужно учесть и масштаб проекта. Потому что создание с нуля или значительное расширение регионального контактного центра — это ощутимые траты для бюджета компании.

Персонал call-центра можно набрать:

1. Через кадровые агентства. Это наиболее простой, но и самый затратный способ. Как показывает наша практика, из всех кандидатов, которых кадровое агентство рекомендует принять на работу, более половины не добираются до офиса работодателя, а две трети из оставшихся так и не выходят на обучение. При этом вознаграждение кадровым агентствам за подбор десяти call-специалистов сопоставимо с месячным содержанием трех менеджеров по подбору персонала и доступом к базам двух топовых работных сайтов. Впрочем, об этом в следующем абзаце.
   
   
2. Через отдел персонала, ориентированный на исходящие звонки. Как правило, набирается отдел персонала, 70–80% рабочего времени его сотрудники обзванивают кандидатов, резюме которых позволяет предположить, что вакансия оператора их заинтересует. Это кандидаты, ищущие место продавца-консультанта, секретаря, официанта, просто начинающие специалисты и т. п. Остальные 20–30% рабочего дня уходят на собеседования. Затраты в этом случае, помимо зарплат отделу персонала, определяются ценой доступа к работным сайтам. При этом чем больше отдел, тем большему числу пользователей придется оплатить одновременный доступ к job-сайтам.
   
   
3. Посредством платной рекламы. В этом случае подбор персонала ложится на отдел рекламы, который создает поток входящих звонков, и секретаря, кто этот поток обрабатывает. Если нет менеджера по персоналу (функции которого при таком массовом подборе сведены к минимуму), то собеседуют кандидатов линейные руководители или специалисты по обучению.

Естественно, второй и третий варианты подбора можно сочетать, тогда итоговая эффективность значительно выше.

Следующая задача — оценка кандидатов. При подборе операторов call-центров рекрутеру не приходится полноценно применять центр оценки, метод «360 градусов» и многое другое. Соответствие кандидата должности, как правило, определяют три этапа первичного отбора:

• просмотр резюме (исходящие звонки),
• телефонное интервью,
• личное собеседование.

Также многие компании применяют короткие задания, которые позволяют оценить память, дикцию кандидата, умение формулировать мысли. Как правило, контактные центры не требуют от кандидатов, чтобы те соответствовали корпоративной культуре и дресс-коду — это расширяет воронку отбора.

Стоит помнить: если штат приходится набирать и обучать с нуля, то в процессе возникнет множество дополнительных сложностей. Поэтому лучше всего, чтобы первые несколько месяцев ядро нового контакт-центра составлял опытный квалифицированный персонал из головного офиса или других филиалов — если речь идет о расширении уже существующей организации или холдинга.

Все процедуры в рамках массового рекрутинга call-специалистов необходимо регламентировать. Это нужно для стандартизации деятельности, а в дальнейшем — еще и для бенчмаркинга. Единообразно должны подаваться кандидатам бизнес-легенда, название и описание вакансий. А еще лучше — использовать стандартизированные скрипты при звонках кандидатам, одинаковые анкеты соискателя, тестовые задания и листы оценки, памятки для новых сотрудников, придерживаться одного и того же регламента на собеседованиях и т. п.

Итогом массового подбора становится выход группы сотрудников на обучение. Оно может проводиться как welcome-тренинг (с последующим выходом человека на стажировку в call-центр) либо же наставником — кем-то из опытных сотрудников.

Еще один важный момент: набор сотрудников для контактного центра, а в дальнейшем их обучение, адаптация и мотивация, наверняка потребуют от топ-менеджеров и HR-службы нескольких месяцев авральной работы. К этому нужно быть готовым. Однако даже такая однообразная процедура, как массовый рекрутинг, оживляется творческим подходом. Например, нестандартными мотиваторами для HR-специалистов, геймификацией их работы и т. п.

Сергей Журавлёв