Сейчас не надо доказывать, как и насколько важно регулярное обучение сотрудников — все это понимают. Руководители резонно считают обучение обязательным условием повышения профессионализма и лояльности персонала; в свою очередь, сотрудники ставят обучение в ряд приоритетных мотиваторов. «Учиться интересно! Развивать свои способности — это удовольствие!», «Спасибо вам! Было мега-здорово, время пролетело незаметно!», «Очень вам благодарны! Будем работать по новым технологиям!» — такие отзывы я часто слышу от участников тренингов.

И все же, ни один тренер не застрахован от неожиданностей и казусов, которые могут случиться в ходе обучения. Тренер провел предтренинговую диагностику, договорился с заказчиком об адаптации программы, правильно сформировал команду участников, выбрал лучшие даты для тренинга, подготовил презентации, рабочую тетрадь и практические кейсы, наконец, вышел на тренинг в отличной профессиональной форме.

Как вы думаете, тренинг прошел идеально? Не факт! В моей практике с периодичностью один раз в год тренинг идет не так, как надо. Тренинг — живое мероприятие, разворачивающееся по своим внутренним законам. Бывает, включается фактор неожиданности, требующий от тренера не столько опыта и знаний, сколько мгновенной реакции, способности к точной диагностике ситуации, гибкости, умения вовремя скорректировать программу и стиль ведения тренинга.

Разберем три группы примеров из моей практики. Первая группа ситуаций, в которых руководитель (заказчик) на тренинге повел себя неожиданно; вторая группа примеров, когда «взрывались» коммуникации между участниками; наконец, третья группа кейсов — когда сам тренер свободно меняет свою роль на тренинге. После каждого примера — анализ и выводы.

1. Когда руководитель (заказчик) действует неожиданно

• Руководитель, который опаздывал на тренинг по тайм-менеджменту

Тренинг по тайм-менеджменту в мебельной компании я проводила четко по технологическим требованиям. Меня пригласили на встречу с генеральным директором, я приехала на 15 минут раньше. Вовремя вошла в кабинет, меня радушно встретил Сергей, молодой человек чуть за 30. Говорить с ним было интересно, в нем чувствовались амбиции и энергия. Мы подробно обсудили условия предтренинговой диагностики, программу и даты тренинга.

После подготовки и диагностики я сделала адаптированную программу и выслала Сергею. С моими коррективами он согласился, выразил воодушевление и желание пройти тренинг вместе со своими сотрудниками, а в конце нашего разговора добавил: «Вы без меня не начинайте!».

В первый день тренинга, как всегда, за час до начала, я была в аудитории, подготовила презентацию и схемы на флипчарте. К условленному времени все участники были в сборе. Не было только Сергея.

Мы прождали час, Сергей не приходил… И только через полтора часа появился энергичный генеральный директор. Прошел между рядами, всем мужчинам пожал руки. Я видела, что команда искренне любит своего лидера. Повернувшись ко мне, Сергей воскликнул: «Наталья, простите! Проспал!».

Я начала тренинг. В первый кофе-брейк мы пьем чай в кабинете Сергея, я прошу на второй день придти вовремя. Он обещает.

Утром во второй день тренинга наметился прогресс: мы ждали Сергея всего сорок минут. Вбежав в аудиторию, он извинился и объяснил свое опоздание так: «Был сегодня утром в фитнес-клубе, всем рассказывал, какой у нас отличный тренинг! Извините, опоздал!» И дальше — обычный ритуал с пожатием рук присутствующих мужчин.

После завершения тренинга снова разговариваю с Сергеем в его кабинете. Говорю о том, что ему необходимо показывать пример пунктуальности, поскольку подчиненные будут ориентироваться именно на его поведение. Если будет опаздывать он — будут опаздывать все. Он отвечает: «Наталья, не переживайте! Тренинг прошел отлично!».

Мы расстались с Сергеем в самых лучших отношениях, но я задумалась: зачем нужен был тренинг по тайм-менеджменту, если он раньше опаздывал и, вполне возможно, дальше тоже будет опаздывать? Команда будет смотреть на своего руководителя, повторять его поведение, и через неделю-две забудет правила управления рабочим временем, которые мы подробно обсуждали и отрабатывали на тренинге.

Конечно, технология и логистика своевременного прихода на работу не единственный инструмент тайм-менеджмента (сократим его далее до ТМ). Однако начало рабочего дня — это 80% ТМ-успеха или, напротив, 80% ТМ-неудачи. Если мы хронически опаздываем, то, скорее всего, мы не расставляем приоритеты, у нас много поглотителей времени, мы затягиваем совещания и переговоры. Нет правильного начала рабочего процесса — нет правильного его продолжения и завершения.

Анализ ситуации. Зачем же Сергей заказал у меня ТМ-тренинг? Очевидно, Сергей видит свою миссию в компании в управлении подчиненными и организации их рабочего времени и не держит в фокусе внимания, что также нужно управлять собой и своим временем. Он провел тренинг по тайм-менеджменту для сотрудников и теперь рассчитывает на то, что они будут эффективно распределять свое рабочее время. Сергей не придает должного значения тому, что он сам как руководитель — важный фактор влияния на своих подчиненных.

Выводы. Проанализировав этот кейс, я отныне после завершения обучения персонала всегда дополнительно консультирую руководителя и убеждаю его внедрять новые инструменты и технологии не только в работу подчиненных, но и в свою собственную. Будет делать руководитель — подчиненные подтянутся.

• Руководитель, который выступал против отключения «Одноклассников» в рабочее время

Я получила заказ на проведение ТМ-тренинга в ресурсной компании, имеющей многомиллионные обороты. Прихожу на переговоры с двумя владельцами. Первый — веселый человек — ставит передо мной условие: «Проведите тренинг, чтобы сотрудники были счастливы!». Второй — суровый — строго ориентирует на четкие цели: «В результате тренинга мы сделаем стандарт по сокращению потерь рабочего времени. Сотрудники разболтались!».

Провожу в офисе предтренинговую диагностику. Вижу, что примерно с трех часов и до вечера большинство сотрудников блуждает по социальным сетям. Особенной популярностью пользуется сайт «Одноклассники».

После диагностики презентую программу владельцам. Веселый озабоченно говорит: «Не слишком ли жестко?» Суровый, напротив, недоволен, что программа слишком «мягкая». Делаю коррективы и снова встречаюсь с руководителями. Теперь оба довольны, обсуждаем даты и условия тренинга.

Утром, перед началом обучения, я заметила, что сотрудники улыбаются с вызовом: «Нас не возьмешь! Как работали, так и будем работать!». Беру «быка за рога» и начинаю тренинг со слов: «Одноклассники.ру — бич отечественного бизнеса!». Привела расчеты потерь рабочего времени по причине «путешествия» по социальным сетям, показала, как выполнить все рабочие задачи и своевременно уйти домой, если оптимально управлять своим временем.

Вижу: некоторые участники заинтересовались, начали задавать уточняющие вопросы. Радуюсь, что появилась учебная мотивация.

После обеда владельцы пришли посмотреть, как идет тренинг. Суровый доволен: все идет так, как надо! Веселый недоволен: все идет не так, как надо! Начинают спорить между собой. Суровый приводит аргументы, считает финансовые потери от рабочего времени, потраченного не на работу, а на просмотр социальных сетей. Веселый формулирует эмоциональный слоган: «Бизнес — ничто, счастье — все!».

Я стою между ними как медиатор-посредник и перевожу с русского на русский: «С одной стороны, вы правы! Люди должны быть счастливы! Но с другой стороны, для этого есть не только рабочее, но, прежде всего, личное время!» Безусловно, люди должны быть счастливы, в том числе и на работе. Но, скорее, при творческом решении рабочих задач и не бороздя социальные сети.

Группа раскололась: одни согласны со мной и строгим руководителем (они хорошо работают и хотят вовремя уходить с работы), другие поддерживают веселого (они работают «спустя рукава» и желают тусоваться на работе). Моя задача — сохранить учебную мотивацию как первых, так и вторых.

Предлагаю дипломатическое решение для выбора: те, кто хочет оперативно решать рабочие задачи и вовремя уходить домой, не открывают социальные сети, а те, кто готов оставаться в офисе и после окончания рабочего дня, могут свободно, между делом, путешествовать по соцсетям. Согласие было достигнуто.

Тренинг прошел активно, все были довольны. Через полтора месяца прихожу в компанию проверять результаты тренинга и вижу, что в социальные сети не заходит практически никто, несмотря на то, что они не запрещены.

Анализ ситуации. В чем же дело? Почему вторая часть группы не стала пользоваться ресурсом социальных сетей в рабочее время, хотя имела такую возможность?

Ответ прост: жизнь — лучший учитель. Сначала сотрудники, которые «тусовались» в сетях, подтрунивали над теми, кто работал: «Мы свободны и ведем себя так, как хотим, а вы офисные рабы!» Но потом, когда работяги стали опережать их в показателях и заработке, и когда одна из сотрудниц объявила о замужестве (после работы у нее появилось свободное время, чтобы организовать личную жизнь), большинство поменяло свою точку зрения. Оказалось, что финансово и жизненно выгоднее в рабочее время работать, а в личное — отдыхать и заниматься личной жизнью.

Выводы. Выбор мотивирует лучше всего. Если бы на тренинге я «закрутила гайки», то барьеры перед тайм-менеджментом были ощутимыми: никому не хочется быть в роли «офисных рабов». Но поскольку были созданы условия для самостоятельного выбора, люди почувствовали себя увереннее и уже на практике проверили ТМ-инструменты.

Еще важно, что в офисе компании не возникло противостояния сотрудников — приверженцев свободе и так называемых ТМ-фанатов. Победили эффективный тренинг, здравый смысл и желание иметь личную жизнь, что хорошо.

• Руководитель против стандарта по бизнес-этике

В последнее время стали популярными тренинги по бизнес-этике. Я получила заказ на тренинг в одной из инжиниринговых компаний. Многие годы служба персонала пыталась отучить своих сотрудников, в первую очередь мужчин, от ненормативной лексики и, в конце концов, заказала тренинг по этой теме. Мы обсудили программу, наметили даты для тренинга.

Утром в первый день тренинга один из участников попросил вступительное слово. Я согласилась. Он начал зачитывать выдержки из текстов А. Пушкина и А. Куприна, содержащие ненормативную лексику. Смысл его акции состоял в том, чтобы доказать мне и участникам действенность и «красоту» русского мата. Завершил он свое выступление так: «Если наши классики пользовались ненормативными выражениями, то что говорить о нас, простых смертных? При помощи русского мата легче мотивировать рабочих и поднимать дух команды!» Мужчины согласно кивали, а я готовила аргументы в защиту своей позиции.

В моем ответном слове были такие опорные моменты. Первый: если русский мат — ключевой язык для внутренних коммуникаций, то ничего не мешает презентовать это корпоративное «преимущество» на сайте компании. Второй: если ненормативная лексика принимается компанией в качестве базовой техники общения, то на нее должно перейти большинство сотрудников, начиная с руководителей и заканчивая продавцами, и не только мужчины, но и дамы. Интересно, как отреагируют клиенты на такую «инновацию»? Наконец, третий: я предложила руководителю сформулировать техническое задание мне как тренеру на основе «древнего языка», чтобы в нем были конкретные цели и требования к технологии обучения.

Он был обескуражен. Противопоставить моим аргументам он ничего не смог, а я спокойно начала тренинг по деловой этике.

Анализ ситуации. Когда руководитель стал зачитывать тексты классиков, применявших ненормативную лексику, он был уверен, что я не смогу найти нужные аргументы в защиту тренинга. Но он ошибся: я не проявляю агрессии по отношению к участникам, но всегда аргументированно защищаю свою позицию. И, как правило, нахожу единомышленников в группе!

Так было и на этот раз. В итоге мы разработали корпоративный документ по внутренним коммуникациям в компании, запрещающий использование ненормативной лексики в рабочих ситуациях.

Выводы. Чтобы привлечь на свою сторону слушателей, не следует занимать агрессивную позицию, поскольку можно настроить всю группу против себя: люди жалеют обиженных. Беспроигрышный вариант для тренера –спокойное, сдержанное формулирование аргументов в защиту своей точки зрения. В этом случае тренер не противодействует человеку или группе, а доказывает, почему те или иные технологии и правила, обсуждаемые на тренинге, объективно полезны.

В качестве аргументов можно приводить посылы, связанные со здравым смыслом, продуктивной корпоративной культурой, правильными отношениями с клиентами, позитивным опытом ведущих компаний. Аргументируя, тренер всегда найдет единомышленников, и тренинг пройдет эффективно.

2. Когда резко меняется групповая динамика на тренинге

• Конкуренция подразделений: когда все конкурируют против всех

Крупная компания заказала тренинг продаж. Как обычно, я провела предтренинговую диагностику, мы встретились с руководителем, обсудили адаптированную программу, наметили сроки и условия обучения.

Первый день тренинга. Большая аудитория, в группе — московский и питерский офисы, преимущественно мужчины, бывшие военные. Делаю самопрезентацию и представляю программу тренинга. Предлагаю всем участникам также представиться и сформулировать пожелания к тренингу. Даю лаконичную информацию по корпоративным преимуществам компании и предлагаю отработать ее с учетом специфики бизнеса в командном тренинге. Все проходит отлично: в группах идут активные мозговые атаки, лидеры групп готовятся к выступлениям.

После первого кофе-брейка выходит первый презентер от группы питерского офиса и начинает говорить о корпоративных преимуществах компании. Не успел он проговорить и трех минут, как его резко перебил лидер московского офиса с обоснованным возражением. Питерский участник ответил и двинулся дальше. Москвич снова не согласился и высказал критику.

Питерец замолчал. Я предложила питерскому участнику до конца высказать свою позицию, а московскому сотруднику дождаться завершения презентации первого выступающего. Питерский презентер закончил выступление, мы провели содержательную дискуссию. Затем вышел москвич, но спокойно выступать ему не дали: началась жесткая дискуссия — питерцы против москвичей.

Я тоже была активной и в первый день удержала дискуссию в рамках конструктивного обсуждения общих корпоративных преимуществ компании, не выделяя отдельно московский и питерский офисы.

На втором дне тренинга должны были обсуждаться технологии продаж, и проводить тренинг в режиме ожесточенной дискуссии между офисами было контр-продуктивно. Ситуация была как на войне: мне нужно было принять точное решение по организации тренинга. В итоге, утром второго дня я перестроила аудиторию, сделала круг и перемешала участников групп. Теперь не было чисто московской и чисто питерской группы, была общая корпоративная группа сотрудников. Тренинг прошел активно и одновременно продуктивно: мы сделали стандарт по технологии продаж в компании.

В конце тренинга, когда я преподносила подарки и сертификаты участникам, сотрудница из московской группы вдруг спросила: «Наталья, какое у вас впечатление о компании? В частности, как бы вы ответили на вопрос, почему у нас быстро увольняются новые сотрудники?». Я ответила: «У вас — активные конкурентные коммуникации между офисами. Это хорошо, но необходимо проявлять больше сплоченности и консолидации. Все работают на общий результат!».

Анализ ситуации. Историческая негласная конкуренция между Москвой и Санкт-Петербургом всем известна. Такое противостояние редко проявляется на этапе предтренинговой диагностики, но в качестве «подводного камня» может неожиданно застопорить работу на тренинге. Что делать в этом случае?

Выводы. Если это произошло, следует поработать над организацией и рассадкой участников. Лучше отказаться от столов и посадить участников на стулья в круг. Также необходимо перемешать сотрудников в группе, чтобы территориальный признак строения бизнеса не доминировал на тренинге, освободив место для обучения и развития навыков.

И, конечно, в отчете по результатам тренинга, который тренер обычно пишет руководству компании, важно сформулировать рекомендации по проведению тренингов по командообразованию, в чем настоятельно нуждается такая компания.

• Пассивная группа: когда нет потребности в плановой теме

Плановый тренинг по тайм-менеджменту в крупном банке. Группа состоит из молодых участников — девушек и юношей 25–28 лет. Сотрудница службы персонала строго проверила всех по списку, представила меня, огласила регламент тренинга и ушла заниматься своими делами. Я видела перед собой уставшую и даже несколько пассивную группу. Представилась и, как всегда, спросила слушателей, чего они ждут от тренинга. Каково же было мое удивление, когда больше половины группы вдруг активно заговорили о том, что каждый год они проходят тренинг по тайм-менеджменту, потом сдают экзамен, и практически наизусть знают все ТМ-инструменты. И все это им давно уже не интересно!

И второй раз я испытала удивление, когда спросила, а что же им интересно. Большинство ответили, что они хотят научиться организовывать свою личную жизнь: мужчины — правильно знакомиться с девушками, а девушки, в свою очередь — наконец-то выйти замуж.

Что делать? Предлагаю дипломатическое решение: в первый день тренинга порешать ТМ-задачи и обсудить возможности оптимизации временных затрат на рабочем месте. Во второй день, если мы успеем сделать всю программу, организуем тренинг коммуникаций: как знакомиться и выйти замуж. Группа оживилась, тренинг прошел активно.

В анкетах по обратной связи участники написали хорошие отзывы, и особенно по второму дню: «Тренинг отличный! Нас учили знакомиться с девушками!» и «Лучший тренинг! Нас учили выходить замуж!».

Строгая сотрудница службы персонала вызвала меня для объяснений: «Наталья! Чему вы учили наших сотрудников?!» Мне пришлось объяснять программные изменения, которые я внесла на тренинге, чтобы оперативно повысить учебную мотивацию участников. Мои аргументы были такими: «Учебная мотивация обязательна для проведения продуктивного тренинга. Я уверена, что результаты экзамена после тренинга, а также производительность сотрудников будут высокими. Кроме того, налаживание личной жизни молодых людей также позитивно скажется на общей эффективности персонала».

Так и оказалось: примерно через полгода моя заказчица написала мне, что результаты работы участников повысились, а некоторые из сотрудников смогли организовать свои семьи.

Анализ ситуации. Плановые тренинги в компаниях и кредитных организациях — хорошие заказы для тренера. Персонал привык учиться, и барьеры в ходе обучения возникают редко. Однако могут возникать ситуации «переобученного персонала» и усталости сотрудников от привычных, рутинных тематик, что и произошло в моем случае. В итоге, группа учащихся может быть пассивной, часто отвлекаться на рабочие задачи, особенно если тренинг проводится в офисе.

Если тренер спрашивает участников, каковы их пожелания к программе, то учебные потребности обязательно проявятся, как связанные с темой обучения, так и новые, не связанные с направленностью тренинга.

Выводы. Как всегда, и в этом случае особенно, от тренера требуется наблюдательность и гибкость. Будет отлично, если тренер найдет возможности учесть новые потребности участников в своей программе и предоставить время для отработки навыков по их пожеланиям. Такими новыми потребностями могут быть пожелания развития коммуникаций в личной жизни, навыков управления профессиональным стрессом и поддержания высокой работоспособности в интенсивных рабочих периодах, разрешения конфликтов и др. Люди почувствуют, что их слышат, и проявят активность в обучении на тренинге по плановой программе, а также по новым, оперативно добавленным тематикам.

Не лишним будет в отчете порекомендовать заказчику перед плановым обучением провести анкетирование по учебным потребностям участников и своевременно скорректировать программу тренинга с учетом плановых и новых тематик программы.

3. Когда по ходу обучения тренер меняет позицию

• Когда я начинаю играть на тренинге

Бывает, что я меняю позицию на тренинге — из роли обучающего тренера перехожу в роль активного участника тренинга или пассивного наблюдателя. В начале моего тренерского опыта это происходило спонтанно, сейчас я продумываю такие ситуации.

Как правило, изменение роли тренера способствует развитию «интриги», активизирует внимания участников, повышает их включенность в тему обучения.

Например, на тренинге по делегированию я играю неправильную руководительницу, формирующую задание своему персональному помощнику. Моя «руководительница» спешит, скороговоркой проговаривает слова, раздражается, критикует свою сотрудницу, не дает обратной связи, в общем, делает ошибки при делегировании. Мы проигрываем, как воспринимает информацию подчиненный, потом анализируем, какие ошибки допустила руководительница, и в итоге делаем выводы, как следует правильно делегировать. Игра проходит легко, весело и поучительно. Уверена, такая игра на всю жизнь остается в памяти слушателей и, главное, навыки делегирования формируются у них быстро и без барьеров.

Бывает, роль тренера меняется с активной на пассивную, если в группе присутствует сильный эксперт, превосходящий тренера по уровню знаний. Так, на тренинге по переговорам у меня в группе присутствовал видный политик, имеющий опыт закрытых политических переговоров. Он приводил факты из политических ситуаций, имевших место много лет назад, еще в период перестройки. Эти факты были не известны ни мне, ни группе, но они были очень интересными и соответствовали теме тренинга.

В перерыве я договорилась с участником, что небольшое время на тренинге я выделю для того, чтобы он поделился опытом, а я в это время буду слушателем. Он был очень доволен, также была довольна группа, поскольку возникла возможность познакомиться с интересной и закрытой информацией, касающейся политических переговоров.

Смена позиции тренера с активной, обучающей позиции на роль участника может быть эффективна, если топ-менеджер не может преодолеть собственных явных барьеров в обучении. В одной нефтяной компании я проводила тренинг по собеседованию кандидатов при подборе в компанию. В группе присутствовала руководительница — энергичная, лидирующая, с жестким стилем управления. Она жаловалась на то, что компания предъявляет высокие требования к кандидатам и на кадровом рынке нет интересных специалистов.

Я предложила этой участнице проиграть учебный кейс — взять меня на работу в компанию на вакансию внутреннего тренинг-менеджера: задать мне вопросы, рассказать о требованиях компании и условиях работы. Она согласилась; я сыграла роль кандидата, а участница проводила со мной интервью.

В итоге я получила впечатление от интервью руководительницы и могла тактично сказать на тренинге, что она довольно жестко проводит подбор, что не дает возможности кандидатам раскрыться и проявить свои сильные компетенции. После обсуждения она согласилась с такой оценкой и изменила свой стиль ведения интервью на более контактный, мотивирующий кандидата рассказывать о себе и своих достижениях.

Анализ ситуации. Создание на тренинге игровой мотивации у участников облегчает обучение, делая его эффективнее и увлекательнее. У слушателей формируется учебная мотивация, из позиции взрослых руководителей и специалистов они переходят в позицию обучающихся, новые навыки формируются быстро и без барьеров. Тренер организует игровое пространство, играя сам, проявляя гибкость, открытость и готовность к взаимодействию.

Выводы. Начиная тренинг, тренер должен быть готов к импровизации в рамках темы тренинга, а иногда и за пределами программы, если ключевые вопросы программы он успевает провести. Творчество тренера проявляется не только в гибких изменениях в программе тренинга, но и в изменении своей собственной позиции на тренинге. В итоге, тренинг становится живым, динамичным, и такое обучении интересно как участникам, так и самому тренеру.

Наталья Самоукина