Эйчар пришел в компанию, где работа с персоналом, мягко говоря, не очень развита. Что делать?

Знакомство с новой организацией часто сопровождается разочарованием, ведь приходишь туда со своими ожиданиями и представлениями. Вот так и мое представление об удачном бизнес-продукте и конкурентоспособной акуле рынка рухнуло, когда я познакомилась с внутренней структурой моей новой организации и системой управления сотрудниками. «Акула» оказалась беззубой, ей было уже все равно — хоть ламинария не расти… Конечно, совсем неуместно начинать работу со споров. Поначалу и так сложно влиться во все бизнес-процессы, но если это происходит на фоне краха ожиданий, то сделать это еще труднее.

Единственный способ реанимировать уважение и начать гордиться организацией — привнести что-то новое, что станет для компании глотком свежего воздуха. Однако приступая к взращиванию своего «акуленка», даже не представляешь, насколько сложным и кропотливым будет этот процесс.

Замечу, что когда я пришла в компанию, та испытывала кадровый голод. При этом кадровую дыру трудно было списать на нехватку специалистов на рынке либо на специфическую сферу деятельности. Поэтому необходимы были срочные меры.

Чтобы из малька вышел успешный и привлекательный работодатель, нужно было создать узнаваемый на рынке труда HR-бренд, разработать либо изменить систему работы с персоналом, включая подбор и первоначальную оценку, а также создать глубокие оценочные процедуры для уже работающих сотрудников.

Процесс привлечения новых сотрудников на вакансию в общих чертах выглядит так:

1. Сбор информации о вакансии.
2. Изучение профилей должности, если они существуют в организации.
3. Подбор резюме соискателей.
4. Подключение разнообразных источников привлечения кандидатов (от работных сайтов до собственного социального капитала).

Однако в конкретной компании процесс первичной и глубинной оценки персонала требовал изменений. Сперва я пополнила процесс поиска и первичного отбора сотрудников несколькими интересными приемами.

У нас обычно анализировалось, соответствует ли резюме соискателей требованиям руководителей подразделений. Теперь было предложено еще и проводить онлайн-тестирование кандидатов на базе google-таблиц. Даже не слишком грамотный менеджер способен составить несложную таблицу для опроса. Несмотря на всю простоту, это позволяет эффективно отделять зерна от плевел. Ссылка на опрос размещалась в описании вакансии либо высылалась на электронную почту соискателя. Опрос завершали кандидаты, наиболее мотивированные на сотрудничество, т. е. этот этап служил еще и фактором естественного отбора;)

Отметим, что в HR-пространстве это вовсе не новация: многие компании требуют, чтобы при отклике на вакансию кандидат ответил на ряд вопросов. Особенность в том, что мы в таблицах использовали не только количественные категории, но и качественные, которые позволяют оценить психотип потенциального сотрудника. Таким образом, у нашего HR-акуленка стали прорезаться первые зубки.

Соискателям, успешно прошедшим онлайн-опрос, были назначены встречи. Ранее в компании обязательно было только первичное телефонное интервью и дальнейшее сопровождение кандидата до кабинета руководителя. Эффективность такого процесса невысока, поэтому я предложила включить в круг обязанностей подборщика еще и проведение интервью с соискателями на менеджерские и более высокие позиции.

Конечно, работы добавилось, но мой опыт проведения глубинных интервью убеждал: дотошное личное общение позволяет точнее оценить кандидата, возможно, даже раскрыть его потаенные таланты — а заодно и найти им применение. Сфера моих HR-изысканий практически всегда была связана с медициной и фармацевтикой, и порой именно глубинные интервью, реже — интервью по компетенциям, позволяли понять, например, что врач-терапевт — по призванию врач-диагност. Но осознать это можно было, только потратив на него не менее часа своего рабочего времени.

Итак, теперь HR-специалист создавал уже полный, объемный портрет потенциального сотрудника, а кадровая система организации стала приобретать черты акулы-тинейджера, которая, того и гляди, покажет все, на что способна.

Новые методы работы с персоналом не всегда и не везде принимаются на ура. Однако работа по новой схеме дала свои результаты, а уже они стали мотиватором для развития этого направления деятельности и HR-подразделения в целом. Конечно, первые результаты появились не сразу — мы заметили их только после того, как у новых сотрудников завершились испытательные сроки.

Ограничиваться лишь оценкой кандидатов было бы нелогично. Уже трудоустроенные кандидаты заслуживают не меньшего внимания. Итак, у нашего акуленка растут не только возможности, но и аппетиты. И здесь опять важна оценка: она помогает принять верное управленческое решение, сформировать кадровый резерв, выявить потребность в обучении, выбрать подходящую программу и т. д.

Общая схема такова: исходя из целей нужно выбрать метод оценки персонала и инструмент, определить предмет оценки и эталонный результат. Предметом оценки могут выступать личностные качества сотрудника, лидерский потенциал, мотивация, управленческие знания, навыки, умения. Чтобы справиться со всеми этими этапами, в компании следует выстроить систему оценочных процедур, разработать анкеты, бланки, тесты, кейсы, которые и будут помогать в сборе информации. Какие методы использовали мы? Опробовали на практике методы оценки сотрудников путем ранжирования, как прямого, так и парного — этот метод позволил нам изменить структуру одного из подразделений.

Еще одно направление, которым нельзя было не заняться, — обучение сотрудников: как новых (в этом случае обучение — часть процесса адаптации), так и тех, кто уже давно работает в компании. Классические формы обучения — семинары и тренинги. Однако мы попробовали и «модные» вебинары. И тут выплыл вопрос технической оснащенности нашей организации. С одной стороны, на продажу или в аренду компания готова предложить самое лучшее, что существует в мире современных технологий. В то же время собственному персоналу были выделены компьютеры-«динозавры», некоторые из которых не поддерживали передачу данных с серверов коуч-партнеров. Это был неприятный момент: казалось, что акуленок становится мелкой рыбешкой в океане продвинутых работодателей-китов.

Когда специалистам все же удалось пройти вебинары, они стали демонстрировать более высокое качество сервиса, получали от клиентов хорошие отзывы и благодарности. Стало понятно, что овчинка стоит выделки.

В итоге был выделен специальный кабинет для занятий, в котором можно собрать группу из 5–6 специалистов. В обязанности HR-службы теперь входит поиск наиболее выгодных (иногда даже бесплатных) предложений от коуч-партнеров.

Итак, «акуленок» растет. А общий вывод таков: если использовать возможности, знания и умения, то из любой, даже самой мелкой, рыбешки можно вырастить акулу HR-пространства.

В работе мне помогла следующая литература:

1. Мансуров Р. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала.
2. Иванова С. Оценка компетенций методом интервью: Универсальное руководство
3. Стрыгина В. В. Менеджер по подбору персонала: критерии качества работы // Кадровая служба и управление персоналом предприятия: журн. — 2010, июнь.

Мария Гришина