Самым растерянным работодателем бывает тот, от которого ушла «звезда» — профессионал, приносящий прибыль. Пока он на своем месте, компания руководствуется принципом «работает… не трогай».

Но вдруг человек уходит, и встает вопрос: «Какой специалист нам нужен?» Но уже поздно… Поздно, поскольку никто из сослуживцев и руководителей не может сказать, как именно он продавал, выстраивал коммуникацию или управлял проектом, за счет чего добивался успеха. Компания ищет замену, зачастую действуя на ощупь. Просматривает массу претендентов, проводит собеседования, оценивает наличие вроде бы нужных качеств. Но нередко после выхода нового человека оказывается, что выбор был сделан неверно.

Одна из ключевых проблем — отсутствие качественного описания профиля сотрудника. Компания начинает его составление уже после увольнения и ориентируется на мнение руководителя о подчиненном. Например, сотрудник, который ставит задачу на поиск, рисует психологический портрет (целеустремленный, амбициозный, коммуникабельный). Но практика показывает, что никакого отношения к эффективности психология не имеет. Либо HR-специалист получает список компетенций и ценностей, которые важны для кандидата (например, он должен хорошо знать рынок, ценить команду и т. д.). Однако практика показывает, что в том и другом случае субъективная оценка приводит к серьезным ошибкам в подборе.

Руководитель подразделения и HR-специалист могут вкладывать разные понятия в одни и те же названия компетенций и качеств. Управленец часто проецирует профиль на себя и называет качества, ценные в его работе, а не те, которые действительно помогали подчиненному. Кроме того, границы знания самого начальника мешают ему видеть компетенции или навыки, которые не лежат в фокусе его внимания. А из-за отсутствия должного понимания «внутренней кухни» руководитель качественно прописывает взаимодействие с начальством, но упускает отношения с подчиненными и смежными подразделениями. Порой управленец, заботясь о безопасности своей карьеры, специально подбирает подчиненных, квалификация которых не позволит им в дальнейшем стать его заменой.

Что можно посоветовать бедному HR-специалисту? Моделировать сотрудников. Валидный способ отбора кандидатов строится на предварительном составлении профиля по каждой компетенции для каждой должности. И при его подготовке необходимо оценивать реальные действия специалиста. А для этого выполнить массовое исследование ключевых специалистов (например, продавцов) или глубинное изучение топовых позиций.

Плохая новость — после увольнения восстановить картину сложно, поэтому задача для HR-подразделения превращается в системную. Хорошая — регулярный анализ позволяет бизнесу получить «модель успешности». Профиль компетенций ложится в основу нужного вектора подбора персонала в виде технологии проведения оценки нужного кандидата, систему контроля эффективности работы специалиста или подразделения с установленными KPI, и процессов обучения, и карьерного продвижения, выстроенных и упорядоченных с точки зрения результата.

Алгоритм проведения анализа следующий: оцените результаты сотрудников. И вы удивитесь, как часто лучшие не обладают качествами, которые считаются ключевыми. Основываясь на эффективности деятельности, необходимо отобрать для анализа как лучшие практики, так и худшие.

В анализе деятельности ключевого специалиста (например, управленца) точкой, от которой оттолкнется исследование, станут его конкретные достижения. Опишите ключевые функциональные обязанности и действия. Этот шаг позволяет получить контексты деятельности, в которых проявляются ценные компетенции. Ориентироваться необходимо на ситуации, оказывающие наибольшее влияние на результат.

Определите эталоны действия. Вычленив важные компоненты деятельности успешного специалиста, нужно сравнить показатели с данными среднего сотрудника и малоуспешного в схожих контекстах работы. Таким образом мы получим поведенческие индикаторы — эталоны действия, которые и лягут в основу профиля специалиста.

Если мы исследуем единственного специалиста, то метод сравнения применить сложно. Следовательно, исследование будет основываться на более глубоком анализе поведения респондента.

Проведите группировку. Определив ключевые, результатообразующие действия, необходимо объединить родственные в пять-шесть блоков. Это и будет профилем.

Дополнительно оцените мотиваторы. Опыт проведения глубинных интервью показывает, что в результате исследования профессиональных компетенций у HR-специалиста появляется возможность оценить и мотивационную сферу сотрудников. Кадровая служба получает информацию о ценностях конкретного человека и о том, какие из них удовлетворяются в работе. Данные могут быть использованы как для индивидуальной работы по удержанию и развитию сотрудника, так и для корректировки корпоративной политики и мотивационной системы компании в целом.

Ирина Антоненко