«Работает… не трогай» — именно этот принцип использует большинство обладателей профессионала, который приносит прибыль. Компания не знает, за счет чего он добивается отличных результатов, в итоге вопрос «Какой человек должен у нас работать?» она задает себе уже после того, как потеряет специалиста. Но уже поздно…

Поздно, поскольку действия в работе таких сотрудников не регламентированы, и никто из его сослуживцев и руководителей не может сказать, как именно он продавал, выстраивал коммуникацию или управлял проектом. Часто замену ему компания ищет на ощупь. Просматривает массу претендентов, проводит собеседования, на которых оценивает наличие вроде бы нужных качеств. Но нередко после выхода нового человека оказывается, что выбор был сделан неверно.

Одна из ключевых проблем заключается в отсутствии у работодателя качественного описания профиля сотрудника. Чаще всего компания начинает составление профессионального портрета уже после его увольнения и ориентируется на мнение руководителя о подчиненном.

Вариант 1. HR-специалист приходит к руководителю, который ставит задачу на поиск, и тот задумчиво рисует психологический портрет (например: целеустремленный, амбициозный, коммуникабельный). Но практика показывает, что никакого отношения к эффективности психология не имеет.

Вариант 2. HR получает список компетенций и ценностей, которые важны для кандидата (например: он должен хорошо знать рынок, ценить команду и т. д.). Такой набор работает очень условно и выполняет роль общих бенчмарков, но не позволяет подбирать уникальный персонал. В итоге модель компетенций создает средний профиль общих требований по компании.

Какие ошибки совершают рекрутеры?

И в том, и в другом случае субъективная оценка важности конкретных качеств со стороны лица, принимающего решение, приводит к серьезным ошибкам в подборе.

Самая распространенная проблема — это индивидуальное толкование компетенций и качеств. Руководитель подразделения и HR-специалист, который будет проводить интервью, могут вкладывать совершенно разные понятия в одни и те же названия. Поскольку человек по природе склонен проецировать, то нередко, перечисляя нужные качества, он называет те, которые ценит в себе, а не те, которые действительно помогали подчиненному добиваться успеха.

Ошибка в определении компетенций может быть обусловлена границами знания самого руководителя. Начальник может не предполагать, что существует еще компетенция или навык, который он не держит в фокусе внимания.

Очень многое зависит от «бэкграунда» самого руководителя. Работал ли он на этой должности, насколько хорошо понимает «внутреннюю кухню». Часто в описании качественно прописан уровень взаимодействия с начальством, а пласт отношений с подчиненными и со смежными подразделениями может выпадать.

Также важна мотивация самого руководителя. Порой он специально подбирает подчиненных, квалификация которых не позволит в дальнейшем стать его заменой. Тем самым управленец создает узкие места в работе подчиненных и гарантирует собственную безопасную карьеру.

Советы рекрутерам

Лучший способ избежать этих проблем — предварительно составить профиль по каждой компетенции для каждой должности и при его подготовке оценивать реальные действия специалиста.

После увольнения восстановить картину, как правило, очень сложно, поэтому эти задачи для HR-подразделения должны стать системными. Подобный подход позволяет создать модель для бизнеса, которая реально работает. Выполнив массовое исследование для ключевых специалистов (например, продавцов) или глубинное изучение для топовых позиций, компания:

• получит нужный вектор подбора персонала в виде технологии проведения оценки нужного кандидата;
• систему контроля эффективности работы специалиста или подразделения с установленными KPI;
• выстроит и упорядочит с точки зрения результата процессы обучения и карьерного продвижения.

Опыт показывает, что исследование практик эффективных сотрудников и построение системы обучения на этой основе могут повысить прибыльность компании на 20–40%.

Алгоритм проведения анализа

• Оцените результаты.

Объективный профиль можно составить, только отталкиваясь от результатов работы сотрудников в конкретной организации. Для анализа необходимо отобрать как лучшие практики, так и худшие.

Опишите ключевые функциональные обязанности и действия, выполняемые сотрудниками.

Чтобы перейти к выявлению ценных компетенций, HR-специалисту требуются контексты деятельности — ситуации, в которых проявляются эти навыки. Ориентироваться в исследовании необходимо на те моменты деятельности, которые оказывают наибольшее влияние на результат.

• Определите эталоны действия.

Вычленив важные компоненты деятельности успешного специалиста, нужно сравнить их с данными среднего сотрудника и малоуспешного. Выбрав схожие контексты работы, необходимо посмотреть, чем отличается эффективность одного человека от эффективности другого. Таким образом можно получить поведенческие индикаторы — эталоны действия, которые и лягут в основу профиля специалиста.

В случае исследования единственного ключевого сотрудника (например, директора по развитию), метод сравнения применить сложно — придется ориентироваться на некие усредненные данные. Следовательно, исследование будет основываться на более глубоком анализе поведения респондента. Необходимо использовать поведенческие вопросы и строить диалог, не навязывая собственные интерпретации. Следует избегать направляющих вопросов и отдавать предпочтение открытым. Нужно выяснить: что конкретно он делал, с какими трудностями сталкивался, какие ресурсы использовал?.

Чтобы составить точный профиль должности, HR-специалист должен обладать технологиями моделирования процессов: уметь просчитывать максимальное количество вариантов навыков и поднавыков, которые обеспечивают конкретный эффект действий. Тогда он сможет выявить даже так называемую неосознанную компетенцию. В ее основе — интеграция профессиональных умений и навыков в повседневное поведение личности, поэтому часто сам человек может не осознавать, какие умения и знания, а также опыт необходимы для эффективного выполнения его работы.

• Проведите группировку.

Из перечня компетенции специалиста необходимо выделить те, которые по итогам исследования определились как ключевые, результатообразующие действия. Далее их необходимо сгруппировать в пять-шесть блоков. Объединяют те компетенции, в рамках которых есть небольшое количество родственных навыков. Это и будет профилем.

• Дополнительно оцените мотиваторы.

В результате исследования профессиональных компетенций у HR-специалиста появляется возможность оценить и мотивационную сферу сотрудников. Изучив ответы с этой точки зрения, кадровая служба получит информацию о ценностях конкретного человека и о том, какие из них удовлетворяются в работе. Данные могут быть использованы как для индивидуальной работы по удержанию и развитию сотрудника, так и для корректировки корпоративной политики и мотивационной системы компании в целом.

Татьяна Баева